位於密西根州沃倫的通用汽車技術中心，至今仍保持著建築師埃羅·沙里寧在1950年代繪製的樣貌：玻璃與鋼材構成的低矮方盒按網格排列，飽和色彩的釉面磚端牆，以及巨大的人工湖，一切井然有序。園區於1956年落成，自2014年起被列為國家歷史地標。在Fortune最近的一次實地參觀中，這裡給人的感覺像一所規模龐大的公立高中。

如同鮮豔的樂高積木般融入其中的是兩座較新的建築：投資9億美元的電池芯開發中心（BCDC），一座巨大的淺灰色長方體建築；以及一座創新中心，外型宛如藍黃相間的電池組，坐落在一棟歷史建築之上。

如果說GM的園區是一所巨型的學校，那麼資深電池工程師Andy Oury就是那位和藹的科學老師——POLO衫塞進牛仔褲，開著一輛大型純電Silverado在園區穿梭。他表示，就在參觀前的週末，他開著這輛車行駛220英里到特拉弗斯城，整個週末用卡車為露營車供電，還在鎮上拖著一台木材粉碎機到處跑。

Oury於1999年加入GM，大約十年後，隨著GM開始研發雪佛蘭Volt，他對電池產生了濃厚興趣。他告訴Fortune，這款插電式混合動力車讓他相信GM對電動交通是認真的。如今他的直屬上司是Kurt Kelty，一位電池行業的資深老兵，曾在Panasonic和Tesla各任職十餘年。大約十年前，Oury在LinkedIn上注意到Kelty即將離開Tesla，於是打電話給當時的老闆：「嘿，你必須想辦法把這個人挖過來。」

Kelty現任GM電池與永續發展副總裁，他告訴Fortune，在底特律普遍因電動車押注失敗而受挫之際，電池營運與研究實驗室是一筆巨大的投資。聯邦電動車稅收抵免於2025年9月底到期，GM去年計提約76億美元的電動車相關費用——只是Ford和Stellantis各自在電動車部門計提195億美元和265億美元的一小部分。GM表示這些數字不可比擬，因為公司堅持將電動車作為最終目。這一立場使GM成為底特律刻意的例外：當競爭對手計提更大的電動車減值時，它正加倍投入自研電池芯。

這座電池工廠目前仍處於建設中，預計將於今年稍後全面投入運作。

從科學課到工業流程

電池芯開發總監Anselmo「Mo」Gallegos負責將這門「科學課」快速擴展為工業流程。如果說Oury是那位酷酷的老師，Gallegos就是聰明的研究生——從眼鏡或護目鏡後咧嘴而笑，並且喜歡用食物作比喻。他說，每家電池製造商都有專有的化成流程（formation protocol），即賦予電池芯生命的最終充電工序：「就像一套做出完美甜甜圈的食譜。」

在走過烤爐和攪拌機時——有些設備的管道與電線糾纏在一起，令人聯想到漫威漫畫大師Jack Kirby在1960年代氣勢磅礡的畫風——Gallegos把自己比作一位尋求完美配料組合的廚師。他說，電池是「化學、機械界面與深不可測的黑魔法的混合體」。

烤爐正是那塊「蛋糕」可能烤過頭的地方。「它會不會黏住？會不會龜裂？」他說。「你把蛋糕從烤箱裡拿出來，有時表面會出現裂紋。我們最討厭那個。」

Gallegos的團隊正在擴產至每天生產數千顆全尺寸電池芯，他的工作就是完善流程，確保每一顆都光滑無裂紋。在BCDC建成之前，GM根本無法自行製造這樣的電池芯。工程師在紙上畫出設計，拿給Samsung或LG等合作夥伴，用Oury的話說，是「拜託拜託，可以幫我們做出來嗎？」

對化學體系的重大押注

這座工廠要驗證的，是對電池化學體系的一次重大押注。全球大部分廉價電動車電池供應採用磷酸鋰鐵（LFP）化學體系，而這一領域由中國主導。GM押注其下一代電動皮卡和全尺寸SUV將採用另一種方案：富錳鋰（LMR）電池芯，以更便宜、儲量更豐富的錳和額外的鋰取代大部分的鎳與鈷。

Oury表示，GM的LMR電池芯含鎳量約30%至40%，而目前使用的高鎳電池芯含鎳量約85%。GM表示，在成本相當的情況下，LMR的能量密度可比主流LFP電池高出約三分之一——Gallegos和Oury正加緊與合作夥伴LG能源方案於2028年啟動商業化生產。

Kelty解釋，GM研究LMR已超過十年，並將這項技術視為自主研發。「我們不是從中國授權引進的，」他說。「我們是在這裡自行開發的。」

如果成功，GM將為其最大型的車款取得更便宜、續航更長且不依賴中國技術的電池。如果失敗，這家公司就等於押注了一個據Kelty自己承認、業界大多數人認為勝算渺茫的化學體系。「我們的數據顯示了一件事，」Kelty說：「這確實是合理的。」

GM內部的問題隨之變成：為什麼沒有早就行動。「需要有人說出：我們不做LMR的原因，是因為我們自己。是我們自己的僵化思維。那就來改變它吧，」Oury回憶道。他說，真正的障礙「其實更多是慣性或情緒上的，而非數據或商業上的」。

Kelty表示，當GM做出決定時，團隊手中的支持性數據大約能支撐決策的60%到70%。「我們必須完成最後一躍，說：『你猜怎麼著？我們會補上剩下30%或40%的數據，然後完成這個決定。』」他稱之為「對團隊信任的最佳證明」。

GM並未完全放棄LFP：2025年7月，公司宣布將把田納西州Spring Hill的電池工廠轉產LFP電池芯。但對其最大型的車款，GM選擇了LMR。這一部署為這項押注是否上軌道設下了兩個近期指標：電池工廠於今年稍後全面投產，以及2028年與LG能源方案的LMR商業化生產目標。

教A等生接受幾個B

對這家美國第一大車廠而言，這是一場重大轉變。長期以來，正如Alfred P. Sloan的名言所述，GM生產「適合每個錢包與用途的汽車」，其員工也以自己是知道所有答案的A等生為榮。GM高層告訴Fortune，他們正在培養另一種類型的優等生：敢於挑戰既有限制、能在資訊不完整的情況下工作、坦承哪些事做不到、並利用早期失敗更快學習，同時不耽誤核心交付目標的人。但習慣了當A等生的人，要接受幾個B並不容易。這場文化實驗的利害關係是具體的：據Oury所述，正是內部的挑戰——Kelty的流程所設計要產出的那種——促成了LMR決策的突破。

紅燈、綠燈

Kelty於2024年2月加入GM後，與團隊啟動了新的季度流程。每個季度開始時，他會與每位直屬下屬進行一小時的一對一會談，共同確定目標。他將自己的工作概括為三部分：「設定方向、設定優先順序，然後掃除障礙。」每個季度結束時，工作會被標為紅、黃或綠。

「季度結束檢視時，上面應該要出現一些紅燈，」Kelty在接受Fortune採訪時說。「如果沒有，對我而言，那表示他們不夠努力突破。所以我想看到紅燈。」

他說，目標必須可衡量，並舉了一個他在電池領域可能布置的任務：「我們要製造電池芯，電池芯要循環500次，季度結束時容量保持率至少達到90%。」他補充說，他的團隊現在會用AI檢查每個目標是否都附有指標。「我要確保其中有一些需要跳一跳才夠得著的目標，」Kelty說。「我不要那些他們本來就已經在做的目標。」

Kelty在GM發現的是一個把季度計分卡當成成績單看待的團隊。「團隊非常緊張，什麼都必須是綠燈，因為那大概是GM的文化，」他說，並補充自己來自另一種文化：「如果全部都是綠燈，那顯然代表你不夠努力突破。」

在第一次員工會議上，Kelty要求他的新直屬下屬帶來他們當年的首要工作，以及他們不會做的兩件事。好幾個人打電話給Oury，詢問新老闆是不是認真的。作為GM的老將，Oury說，覺是永遠不要說不，「因為總覺得自己有資源把事情做完」。但事實是，「沒有任何公司，無論多麼龐大，擁有做所有事情的資源。所以建立說不的肌肉、懂得排序，非常重要。」

Kelty說得更直白：「如果你沒有一張本季度不做什麼的清單，那我就假設你的人太多了。」

Kelty說，團隊大約花了一年才真正接受這套做法。有幫助的是一個範例。在與主管們的會議上，他分享了一份匿名的季度檢視報告，上面全是紅燈。「他們幾乎沒達到任何目標，但我給了他們你們之中最高的評級，」他回憶自己當時這樣告訴他們。用他對Fortune的話說，「拿到最多紅燈的那個人，其實是我團隊裡表現最好的人。」

有些紅燈是延誤。有些是沒成功的實驗。無論如何，Kelty說：「我們繼續前進。」

來自CFO辦公室的視角

財務長Paul Jacobson讓GM處於一個Kelty有充分空間深耕和實驗的位置。這位前達美航空CFO自2020年起擔任GM同一職務，在他的掌舵下，GM自2021年以來每年產生約100億美元現金，而之前五年平均為30億美元，並自2023年底以來回購了約三分之一的股份。

他說，他在航空業學到要消除他所謂的「自我強加的週期性」——即需求疲軟時庫存堆積和降價求售。這筆緩衝為Kelty這類的押注提供資金，他說。「我們真正想做的，是創造持續健康的現金流。」GM在2025年錄得1850億美元營收和27億美元淨利潤，國內銷售285萬輛汽車，市佔率17.2%。

Jacobson自己也在公開場合進行過一場「跳一跳」的實驗。在GM的2021年投資者日上，他公布了車廠鮮少白紙黑字寫明的十年目標，包括到2030年實現200億美元的年度數位營收。他告訴Fortune，他認為市場當時對此打了很大折扣，如今則更關注季度表現。他指出，GM股票的市盈率是標普500指數中最低的之一，儘管公司近五年來每年產生超過100億美元的自由現金流。

「人們的看法更偏歷史，」他說。「他們看到的是90年代、2000年代和重組時期的GM，而不是真正看今天正在發生什麼。」

先知

另一位前Tesla高管Sterling Anderson，可能是GM願意自我改造到什麼程度的最清晰信號：公司把最重要的職位之一交給了一個來自科技界的人——還給了他一個明顯帶有科技色彩的頭銜：首席產品官。

在2025年5月宣布聘任時，GM總裁Mark Reuss表示，公司有「機會從頭徹底演進我們的造車方式，實現軟硬體更緊密的整合、更短的開發週期，並始終專注於無縫的客戶體驗」（ Mary Barra表示，Anderson是在「我們行業持續自我革新的關鍵時刻」加入。

Anderson擁有麻省理工學院機器人學的碩士和博士學位，在該校開發了開創性的半自動駕駛車輛安全系統Intelligent Co-Pilot。他隨後領導了Tesla的Autopilot項目，之後共同創辦了自動駕駛卡車公司Aurora在與Barra、Reuss、Jacobson及董事會會談後，他加入了GM，並告訴Fortune，他做這個決定的三個主要原因：GM的發展軌跡、願景和規模。

他說，汽車是「你我以及我們大多數人可能擁有的最複雜的機器人」。他補充說，那些會談中令他驚訝的是GM「對變革的渴望」。「我在這個領導團隊中看到的『神經可塑性』，遠高於我在這個及相關行業見過的許多其他團隊。」

Anderson尤其推動「沒有神聖不可侵犯之物」的心態。「當你拿掉問題上的限制，工程師就能蓬勃發展。」例如，他挑戰一個團隊開發語音控制的車內體驗，一個四人團隊約30天後就在一輛凱迪拉克Lyriq上跑出了原型。他說，過去的GM會問：「我們可以去找哪家供應商，整合一個模組？」如今，他的產品組織設立了一個名為「Big Swings」的獎項，表彰「全力揮棒的努力，無論成敗」。

Anderson將GM的產品開發改革描述為「實質上是人類產品開發演進的第三階段」，建立在「概率性的、需要大量數據的方法」之上。簡而言之，這意味著更少的部門間交接、更短的時間表，以及更多由模擬和數據而非反覆試錯做出的決策。

「這確實是一種哲學傾向，」GM自動駕駛副總裁Rashed Haq談到Anderson時說。Haq出身機器人學背景，於2020年加入GM的自動駕駛部門Cruise，他補充說，物理AI領域的許多領導者都必須對這些問題「深入思考」。「我認為自動駕駛領域的每個人都把汽車視為機器人。我們招聘時，要麼招深度機器學習背景的人，要麼招機器人學背景的人，」他說。他估計他的團隊一半人擁有機器人學博士學位，另一半擁有深度學習或機器學習博士學位。

「無畏發言」的許可

新GM的某些方面帶有濃厚的科技巨頭風格，令人聯想到Amazon「異議後承諾」或橋水基金「極度真實與極度透明」的直言文化。

Kelty說，大約一年半前，GM開始鼓勵員工用一句固定用語開啟異議：「我想授權自己無畏地發言。」在此之後所說的一切，都被視為可以公開討論。Oury說，LMR之爭能夠公開化，部分正是得益於此。

最近，在一次有資深副總裁在線旁聽的電話會議上，一位來自相鄰團隊的工程師對Kelty使用了這句話：「Kurt，我想獲得無畏發言的許可。你說的完全錯了。這不是我們應該走的方向。」Kelty咧嘴一笑。「有這種文化真好。」

B+的A等生

在GM任職28年、領導工程部門AI轉型的Jason Fischer，把舊有的本能形容為對完美的執著。「舊GM會說：『等它做到最完美再說』，」他說。他補充說，最終成果的標準一如既往地高，但公司正極力避免「扼殺創新」。

Fischer用一個高中比喻把自己形容為永遠的學習者。「我告訴別人我是個B+學生，」他說，意思是永遠還有要學的東西。他開玩笑說：「如果你問我答案，你有89%的機率會得到正確答案。」

在Fortune的實地參觀中，Fischer站在一塊幕前表示，這種心態對使用AI至關重要——螢幕上一輛數位汽車在錐筒賽道上偏離路線，直到工程師在模擬中調校其校準。他說，若用實體車和真人駕駛，這項工作可能需要數月。「當我使用AI時，如果它給了我錯誤的答案，最可能的原因是我給了它錯誤的工程提示，」他說。他認為這種B+的方式是值得的，因為效率提升的規模巨大。「AI實際上讓工程師能夠拿回一些時間，去做我們本來就應該付錢讓他們做的事——那就是創新。」

Haq說，很少有人的工作像Fischer這樣，他補充說自己至少每週與他交流一次。Haq說，Fischer正在「創造我們應該如何工作，未來的工作方式，以及如何將AI注入我們的整個流程」。Haq為自動駕駛做這件事，而Fischer在GM整個工程體系做這件事。

Fischer的「快速失敗」教育始於GM收購的自動駕駛公司Cruise，他於2017年被派駐該公司。在GM工作近20年後，他開始每個月在舊金山待上兩週，嵌入一個新創環境，團隊最初約40人，後來成長到數千人。當GM資深產品高管Doug Parks聽說Fischer在打破一些規則時，把他叫進辦公室。「我不要再讓你打破規則了，」據Fischer描述那次對話，Parks告訴他。「我要你把通用汽車的每一條規則都徹底摧毀，並且把它記錄下來。」

GM於2024年將這項工作併入自己的團隊，買斷了Cruise的外部投資者。Haq說，GM放棄了機器人計程車，但保留了自動駕駛工程師，以及大量的程式碼和「許多方法論」，這些現在正用於將於2028年推出的新一代Super Cruise——GM的自動駕駛系統。他說，最初的機器人計程車假設是「汽車銷量會下滑、共乘將占主導」，而這「從未成真」。他指出，共乘在車輛行駛里程中仍佔不到1%。

Fischer則表示，他在Cruise的經歷讓他徹底信奉了創新，並舉GMC Hummer的電動化為例，該項目需要以創紀錄的時間完成。他說，GM希望邁向兩年的車輛開發週期，並對每個職能的瓶頸進行每週的「tall pole」檢視。他表示有信心：「我確信我們能夠做到和中國一樣快。」

本文最初發表於Fortune.com（https://fortune.com/2026/10/20/general-motors-ev-battery-china-tesla-culture-change/）。