Лунги Сангку написала свои первые строки кода тридцать девять лет назад. Почти четыре десятилетия спустя — после создания цифровых систем в 49 африканских странах в банковской сфере, на железных дорогах, в логистике и высшем образовании — самый важный урок её карьеры не имеет никакого отношения к программному обеспечению.

В выпуске рубрики Coffee With… на этой неделе корреспондент TechCabal Фатисани Мойо беседует с основательницей и генеральным директором Africa Digital Success о том, почему миллионы, потраченные на корпоративные технологии, уходят впустую, почему топ-менеджмент должен перестать делегировать стратегию исключительно ИТ-департаментам и чему десятилетия в вычислительной технике учат об искусственном интеллекте (ИИ) и человеческом факторе в работе.

В 1987 году Сангку открыла для себя информатику и была очарована её способностью решать сложные задачи с огромной скоростью. В то время вычислительная техника была в диковинку для большинства людей в её окружении, но для неё это стало ясным окном в завтрашний день.

«Я знала, что изучаю будущее», — рассказала она TechCabal.

Сегодня, будучи основательницей и генеральным директором (CEO) Africa Digital Success, панафриканской консалтинговой компании по цифровой трансформации, Сангку всю карьеру помогает организациям ориентироваться именно в этом будущем. Её работа охватывала госсектор, банковское дело, образование, логистику и железнодорожную инфраструктуру в ЮАР и по всему континенту.

И всё же её глубочайший вывод почти не связан с кодом или оборудованием. Технология может безупречно соответствовать спецификации и всё равно подвести людей, которым предстоит её использовать. Разделяющая успех и провал линия, как выяснила Сангку, проходит через решения руководства, человекоориентированный дизайн систем и то, понимают ли руководители по-настоящему проблему, которую пытаются решить.

Любопытство, начавшееся в Мтате

Сангку выросла в Мтате, в Восточно-Капской провинции ЮАР: она училась в начальной школе Ross, а затем окончила среднюю школу Ngangelizwe. После этого она поступила в университет, где изучала математику, химию и информатику.

Информатика захватила её воображение в 1987 году. Увлечённая скоростью, с которой алгоритмы справлялись со сложными вычислениями, она дошла до третьего курса Computer Science III. Если её раннее техническое заложило фундамент карьеры, то десятилетия практики расширили её представление об истинном предназначении технологий.

«Математика научила меня дисциплине; технологии открыли мне возможности; работа в организациях научила меня, что и то и другое должно служить людям», — размышляет она.

Начав в начале 1990-х годов программистом, Сангку выработала обострённое внимание к деталям и глубокое уважение к операционному персоналу, который поддерживает работу систем. С переходом в более крупные организации задачи становились всё сложнее. Ключевые вопросы вышли за рамки технической функциональности и сместились в сторону стратегического соответствия: зачем организации эта система? Кто будет ею управлять? Каково реальное соотношение затрат и выгод? Измеримо ли она улучшит предоставление услуг?

«Когда я переходила в более крупные организации, я увидела, что самые сложные технологические проблемы часто лежат за пределами кода», — объясняет она.

Её карьера включала ответственные должности в Комиссии государственной службы, Департаменте социального развития, Государственном агентстве информационных технологий (SITA), Почтовой службе ЮАР, Южноафриканском резервном банке, DHL Express, Университете Южной Африки (UNISA), Университете Уолтера Сисулу и Transnet Freight Rail. В DHL её зона ответственности охватывала 49 африканских стран.

Во всех этих средах Сангку увидела универсальную истину: организации всегда должны исходить из проблемы, а не из продукта.

«Каждой проблеме нужна правильная технология», — подчёркивает она.

Трансформация крупнейшего вузa дистанционного обучения ЮАР

Характерный пример этой философии — её работа в UNISA, крупнейшем учреждении открытого дистанционного обучения ЮАР. Сангку руководила оцифровкой подачи студенческих заявок, регистрации, сдачи заданий и проверки работ.

Это было не просто закупкой ИТ-решений. Университету пришлось перестроить ключевые процессы, обучить административный персонал и оценить, служат ли цифровые инструменты образовательной миссии учреждения. К августу 2013 года UNISA полностью перевёл проверку заданий в онлайн.

Переход также выявил важные вопросы равенства. Студентам требовались совместимые устройства и стабильный широкополосный доступ. Если цифровые процессы упростили работу городских студентов, то для сельских студентов без доступа в интернет они создали трудности. Эти трудности отражают ограничение, знакомое всему континенту, где интернет-доступ между городом и сельской местностью остаётся неравномерным, — что делает связность сама по себе предварительным условием цифрового успеха.

Для Сангку это подчёркивает, почему цифровые инициативы нельзя оценивать только по этапам запуска.

«Успешный запуск — это лишь веха, — отмечает она. — Настоящий тест — способна ли организация удержать изменения и чувствуют ли люди, которым она служит, реальное улучшение».

Преодоление дефицита управления и лидерства

Спустя десятилетия в крупных государственных и частных структурах Сангку стала тревожиться из-за того, как организации оценивают цифровые инвестиции. Слишком часто советы директоров праздновали покупку дорогих платформ, а не улучшение клиентского опыта, продуктивности персонала или качества принятия решений.

Она не раз наблюдала, как организации вкладывают миллионы в программное обеспечение, не выстраивая чёткой связи с операционной эффективностью или ростом доходов. Во многих случаях технология попадала на обсуждение руководства по остатному принципу — задолго после утверждения бизнес-стратегии. А поскольку именно советы утверждают бюджеты и расставляют приоритеты, то, как руководители формулируют технологические вопросы, определяет результаты задолго до создания какой-либо системы.

Чтобы закрыть этот разрыв, Сангку основала Africa Digital Success. Консалтинговая компания оказывает услуги консультирования на уровне руководства, помогая командам лидеров управлять технологическими рисками, развивать таланты и реализовывать устойчивые цифровые стратегии.

«Ключевой разрыв был в следующем, — констатирует она. — Организации измеряли технологии по неправильным показателям, подсчитывая купленные платформы вместо того, чтобы спрашивать, помогают ли технологии лучше обслуживать клиентов и граждан».

Привычки, которые тормозят организации

Одна из самых стойких проблем, по её словам, — убеждение, что технологии относятся к ИТ-департаменту и остальным руководителям необязательно в них разбираться. Такое разделение оставляет технологические команды в ответственности за решения, которые они не могут принимать в одиночку. Новая система может потребовать изменений в бюджетах, штате, клиентском сервисе или повседневных рабочих практиках. Без поддержки высшего руководства даже хорошо спроектированный проект может буксовать.

Похожие трудности создают и другие привычки. Одни организации относятся к технологиям в основном как к статье затрат, которую нужно сокращать. Другие полагают, что дорогой международный продукт обязательно лучше местной разработки. Департаменты могут утаивать информацию друг от друга, мешая коллегам видеть общую картину.

Медленные процессы согласования подталкивают сотрудников искать собственные решения. Команда, не получившая разрешения на цифровой инструмент, может самостоятельно купить ПО или хранить данные вне утверждённых систем. Хотя это решает сиюминутную проблему, организация оказывается подвержена рискам безопасности и не может надлежащим образом управлять своей информацией.

«Теневое ИТ — это проблема управления и доверия», — говорит Сангку.

Её ответ — не просто вводить больше правил. Руководителям нужно брать на себя ответственность за технологические решения, одновременно делая внутренние процессы достаточно ясными и практичными, чтобы сотрудники им следовали. Она также призывает организации оценивать местные технологии по их достоинствам, а не отвергать их до проверки. Продукты следует судить по тому, надёжны ли они, безопасны, доступны по цене и соответствуют ли потребностям организации, — а не по стране происхождения или узнаваемости имени поставщика.

Сотрудничая с местными поставщиками, организации также создают возможности для развития навыков и передачи знаний. Покупка системы не должна оставлять организацию в постоянной зависимости от внешнего поставщика.

ИИ, молодые таланты и создание прочных рабочих мест

Эти принципы управления становятся всё более актуальными по мере того, как ИИ меняет рабочее место. Сангку советует советам директоров сначала определить конкретную операционную проблему, прежде чем внедрять ИИ, проверять целостность данных и устанавливать чёткий человеческий контроль. Лидеры также должны планировать изменения в рабочей силе при автоматизации задач — переобучая сотрудников для более ценных ролей, а не рассматривая автоматизацию исключительно через призму сокращения затрат. Её акцент на контроле особенно уместен сейчас, когда ИИ-управление остаётся делом незавершённым: многие учреждения внедряют внутренние меры защиты быстрее, чем формируется формальное регулирование.

Аналогичный подход, по её мнению, нужен и к молодым специалистам, приходящим на рынок труда. Многие из них обладают врождённой цифровой грамотностью, но сталкиваются с ручными процессами и руководителями, избегающими риска и ценящими физическое присутствие больше, чем результат.

«Нельзя требовать от молодых специалистов инноваций, заставляя их проводить дни, устраняя неизбежные пробелы в устаревших системах», — замечает она.

Хотя институциональная история и наставество старших остаются важными, Сангку подчёркивает: обмен знаниями должен быть взаимным. Опытным лидерам следует прислушиваться к молодым сотрудникам, способным замечать операционную неэффективность. Ставки выходят за рамки отдельного рабочего места: население Африки — самое молодое в мире, и то, как сегодняшние учреждения интегрируют начинающих специалистов, будет определять рабочие места континента на десятилетия.

От написания «сырого» кода в 1987 году до консультирования корпоративных советов сегодня — карьера Сангку отражает одно твёрдое убеждение: цифровой прогресс измеряется тем, что он позволяет людям достичь. Через Africa Digital Success её цель — создать самоокупающуюся институциональную мощность по всему континенту.

«Я хочу, чтобы молодые африканцы унаследовали рабочие места, где их идеи могут беспрепятственно превращаться в значимую, весомую работу», — размышляет она.

Для пионера, чей путь начался почти 40 лет назад с обещаний компьютерной логики, итоговый фокус Сангку по-прежнему остаётся на людях за машиной. Предложенный ею критерий успеха может применить любая организация: важно не то, что было запущено, а то, что остаётся.

Эта статья основана на оригинальном интервью TechCabal, опубликованном 2 октября 2026 года: Лунги Сангку о том, почему покупка ПО не исправит сломанные процессы.