Технический центр General Motors в Уоррене, штат Мичиган, по-прежнему выглядит так, как его задумал архитектор Ээро Сааринен в 1950-х годах: низкие коробки из стекла и стали, выстроенные по сетке, торцевые стены из глазурованного кирпича насыщенных цветов, огромные искусственные озера — всё на своих местах. Открытый в 1956 году и с 2014 года являющийся национальным историческим памятником, кампус во время недавнего визита корреспондентов Fortune показался огромной государственной старшей школой.

В эту картину, словно детали яркого набора Lego, вписались два новых объекта: центр разработки аккумуляторных ячеек (BCDC) стоимостью 900 млн долларов — огромное светло-серое прямоугольное здание — и Инновационный центр, напоминающий сине-желтую батарею, установленную на крыше исторического здания.

Если кампус GM — гигантская школа, то ветеран-инженер по батареям Энди Оури — ее жизнерадостный учитель естествознания: поло, заправленное в джинсы, и поездки по территории на большом полностью электрическом Silverado. Накануне визита, по его словам, он проехал на пикапе 220 миль до ТраверСити, весь уик-энд питал от него свой кемпер и возил по городу садовый измельчитель.

Оури пришел в GM в 1999 году, а интерес к батареям у него появился примерно десять лет спустя, когда компания начала работу над Chevrolet Volt. Именно этот подключаемый гибрид убедил его, что GM всерьез относится к электрическому транспорту, рассказал он Fortune. Сегодня он подчиняется Курту Келти, ветерану батарейной индустрии, проработавшему более десяти лет в Panasonic и еще столько же в Tesla. Около десяти лет назад Оури заметил в LinkedIn, что Келти уходит из Tesla, и позвонил своему тогдашнему начальнику: «Слушай, попробовать переманить этого парня».

Келти, ныне вице-президент GM по батареям и устойчивому развитию, рассказал Fortune, что батарейное производство и исследовательские лаборатории стали масштабной инвестицией в момент, когда Детройт в основном оправляется от неудачной ставки на электромобили. Федеральная налоговая льгота на электромобили прекратила действие в конце сентября 2025 года, и GM в прошлом году списала около 7,6 млрд долларов, связанных с EV, — это лишь малая часть списаний Ford и Stellantis в их электромобильных подразделениях (19,5 млрд и 26,5 млрд долларов соответственно). В GM подчеркивают, что эти цифры несопоставимы, поскольку компания сохраняет курс на электромобили как конечную цель. Эта позиция делает GM сознательным исключением в Детройте: пока конкуренты фиксируют куда более крупные убытки по EV, она удваивает ставки на собственное производство аккумуляторных ячеек.

Батарейный завод по-прежнему остается объектом в стадии разработки и, как ожидается, заработает на полную мощность до конца этого года.

От школьного класса к промышленному процессу

Ансельмо «Мо» Гальегос, директор по разработке аккумуляторных ячеек, отвечает за быстрое превращение этого школьного класса в промышленный процесс. Если Оури — крутой учитель, то Гальегос — умный аспирант: он улыбается из-за очков или защитных очков и любит кулинарные метафоры. У каждого производителя батарей есть собственный протокол формовки — финальный процесс зарядки, оживляющий ячейку, сказал он: «рецепт идеального пончика на выходе».

Во время прогулки мимо печей и смесителей — некоторые из них представляют собой клубок труб и проводов, напоминающий буйное искусство 1960-х великого художника Marvel Джека Кирби, — Гальегос сравнивает себя с шеф-поваром, ищущим идеальное сочетание ингредиентов. Батареи, по его словам, — это «смесь химии, механических интерфейсов и темной-претемной черной магии».

Печи — это то место, где пресловутый торт можно передержать. «Прилипнет ли он? Треснет ли?» — говорит он. «Вынимаешь торт из духовки, а иногда на нем трещины сверху. Мы этого терпеть не можем».

Команда Гальегоса выходит на производство нескольких тысяч полноразмерных ячеек в день, и его задача — отладить процесс так, чтобы каждая выходила гладкой, без трещин. До появления BCDC GM вообще не могла производить подобные ячейки. Инженеры рисовали ячейку на бумаге, несли партнеру вроде Samsung или LG и просили, по словам Оури, «пожалуйста-пожалуйста, соберите это для нас».

Большая ставка на химию

Завод призван доказать правильность крупной ставки на батарейную химию. Значительная часть дешевых EV-батарей в мире производится по технологии литий-железо-фосфата (LFP), химии, которую доминирует Китай. GM ставит на то, что ее электропикапы и полноразмерные внедорожники следующего поколения будут работать на другом: литий-марганцевых (LMR) ячейках, в которых большая часть никеля и кобальта заменена более дешевым и распространенным марганцем и дополнительным литием.

Ячейки LMR от GM содержат около 30–40% никеля, сказал Оури, против примерно 85% в используемых сейчас ячейках с высоким содержанием никеля. По данным GM, LMR может обеспечить примерно на треть большую плотность энергии, чем ведущие LFP-ячейки, при сопоставимой стоимости, — и Гальегос с Оури спешат запустить коммерческое производство с партнером LG Energy Solution в 2028 году.

Келти объяснил, что GM работает над LMR десяти лет и считает технологию собственной разработкой. «Мы не лицензируем это у Китая, — сказал он. — Мы разрабатываем это здесь».

Если ставка сыграет, GM получит более дешевую батарею с большим запасом хода для своих крупнейших автомобилей, не зависящую от китайских технологий. Если нет — компания поставила на химию, которую, по собственному признанию Келти, большинство в отрасли считает весьма рискованной. «Наши данные показали одно, — сказал Келти: — что это действительно имеет смысл».

Внутри GM встал вопрос, почему компания не двигалась раньше. «Потребовался голос, который сказал: причина, по которой мы не делаем LMR, — это мы сами. Это наша сломанная ментальность. Так давайте это исправим», — вспомнил Оури. Препятствие, по его словам, было «скорее связано с инерцией или эмоциями, чем с данными и бизнесом».

Когда GM приняла решение, по словам Келти, у команды были данные, покрывавшие примерно 60–70% пути к нему. «Нам пришлось сделать последний рывок и сказать: „Знаете что? Мы добудем оставшиеся 30–40% данных и примем решение“». Он назвал это «свидетельством доверия к команде».

GM полностью не отказалась от LFP: в июле 2025 года компания объявила, что переоборудует завод в Спринг-Хилл, штат Теннесси, для производства LFP-ячеек. Но для своих крупнейших автомобилей GM выбрала LMR. Эта последовательность задает два ближайших ориентира, по которым можно судить о ходе ставки: выход батарейного завода на полную мощность до конца этого года и коммерческое производство LMR с LG Energy Solution, намеченное на 2028 год.

Учить отличников мириться с несколькими «четверками»

Это большие перемены для автопроизводителя номер один в Америке, который долго выпускал, по знаменитой фразе Альфреда П. Слоуна, «автомобиль для каждого кошелька и каждой цели» — и чьи сотрудники гордятся тем, что они отличники, знающие все ответы. Руководители GM рассказали Fortune, что пытаются воспитать иной тип успешного сотрудника: человека, который оспаривает унаследованные ограничения, работает с неполной информацией, признает, что не будет сделано, и использует ранние неудачи для более быстрого обучения, не срывая ключевые сроки. Но принять несколько «четверек», привыкнув быть отличником, непросто. Ставки этого культурного эксперимента вполне конкретны: по словам Оури, именно внутренний вызов — того типа, ради которого задуман процесс Келти, — открыл дорогу решению о LMR.

Красный свет, зеленый свет

Когда Келти пришел в GM в феврале 2024 года, он ввел в своей команде новый квартальный процесс. В начале каждого периода он проводит час наедине с каждым прямым подчиненным, согласовывая цели. Свою работу он описывает в трех частях: «задать направление, расставить приоритеты, а затем убирать препятствия». В конце каждого квартала работа отмечается красным, желтым или зеленым.

«В конце квартала, когда мы смотрим на результат, там должны быть красные метки, — сказал Келти в интервью Fortune. — Если их нет, значит, люди не растягивались достаточно. Так что я хочу видеть красное».

Цели должны быть измеримыми, сказал он, приводя пример задания по батареям: «Мы делаем ячейки, они проходят 500 циклов зарядки и к концу квартала сохраняют не менее 90% емкости». Теперь его команды прогоняют цели через ИИ, проверяя, что к каждой привязана метрика, добавил он. «Я хочу убедиться, что там есть амбициозные цели, — сказал Келти. — Мне не нужны цели, которые они и так уже выполняют».

В GM Келти обнаружил команду, которая относилась к квартальной оценке как к школьному табелю. «Команда просто панически боялась всего не-зеленого, потому что такова культура GM», — сказал он, добавив, что пришел из культуры, где «если всё зеленое, ты явно не растягиваешься в полную силу».

На своей первой встрече с руководителями Келти попросил прямых подчин принести свои главные приоритеты на год — и две главные вещи, которые они делать не будут. Несколько человек позвонили Оури спросить, серьезно ли новый начальник. Как давний сотрудник GM, Оури признал, что рефлексом было никогда не говорить «нет», «потому что всегда кажется, что ресурсов на все хватит». Но правда, сказал он, в том, что «ни одна компания, какого бы размера она ни была, не имеет ресурсов делать всё. Поэтому вырабатывать эту мышцу — умение говорить „нет“ и расставлять приоритеты — очень важно».

Келти формулирует резче: «Если у тебя нет списка того, что ты не будешь делать в этом квартале, я предполагаю, что у тебя слишком много людей».

Команде понадобился около года, чтобы принять этот подход, сказал Келти. Помог пример. На встрече с руководителями он показал анонимизированный квартальный обзор, полный красных меток. «Они почти не достигли своих целей, но я дал им высшую оценку из всех присутствующих», — вспомнил он. Как он выразился Fortune, «человек, получивший больше всего красного, на самом деле был самым результативным в моей команде».

Часть красных меток — это задержки. Часть — эксперименты, которые не удались. В любом случае, сказал Келти, «двигаемся дальше».

Взгляд из кабинета финансового директора

Финансовый директор Пол Джейкобсон привел компанию в положение, при котором у Келти есть простор для глубоких экспериментов. Бывший финансовый директор Delta Air Lines занимает этот пост в GM с 2020 года, и при нем компания с 2021 года генерирует около 10 млрд долларов денежной массы в год против в среднем 3 млрд за предыдущие пять лет, выкупив при этом примерно треть своих акций с конца 2023 года.

По его словам, в авиаотрасли он научился устранять «самоиндуцированную цикличность» — накопление запасов и распродажи цен в периоды слабого спроса. Эта подушка, сказал он, финансирует ставки вроде ставки Келти. «Мы действительно хотим создать непрерывный поток здоровых денежных потоков». GM в 2025 году зафиксировала выручку 185 млрд долларов и чистую прибыль 2,7 млрд долларов, продав на внутреннем рынке 2,85 млн автомобилей — долю рынка 17,2%.

Джейкобсон провел и собственный публичный эксперимент с амбициозными целями. На инвестфоруме GM 2021 года он огласил десятилетние цели, необычные для автопроизводителя, включая 20 млрд долларов годовой цифровой выручки к 2030 году. Он рассказал Fortune, что рынок тогда сильно дисконтировал эти планы, а теперь больше фокусируется на квартальных результатах. Мультипликатор цена/прибыль акций GM — один из самых низких в S&P 500, заметил он, хотя компания почти пять лет генерирует более 10 млрд долларов свободного денежного потока в год.

«Люди смотрят скорее с оглядкой на прошлое, — сказал он. — Они видят GM 90-х и 2000-х, эпоху реструктуризации, вместо того чтобы смотреть на то, что происходит сегодня».

Оракул

Стерлинг Андерсон, еще один бывший топ-менеджер Tesla, — возможно, самый наглядный знак того, как далеко GM готова зайти в самообновлении: компания доверила одну из ключевых должностей выходцу из мира технологий — и дала ему подчеркнуто технологичный титул: директор по продукту.

Объявляя о найме в мае 2025 года, президент GM Марк Ройсс сказал что у компании есть «возможность изменить способ производства с нуля — за счет более тесной интеграции программного и аппаратного обеспечения, более коротких циклов разработки и непоколебимого внимания к бесшовному клиентскому опыту» (). Гендиректор Мэри Барра заявила, что Андерсон приходит «в критический момент, когда наша отрасль продолжает переизобретать себя».

Андерсон имеет степень магистра и доктора наук в области робототехники от MIT, где разработал новаторскую систему безопасности полупилотируемых автомобилей Intelligent Co-Pilot. Позднее он возглавлял программу Tesla Autopilot, а затем стал сооснователем компании беспилотных грузовиков Aurora. В GM он пришел после разговоров с Баррой, Ройссом, Джейкобсоном и советом директоров и рассказал Fortune, что решение приняли по трем главным причинам: траектория, видение и масштаб GM.

Автомобиль, сказал он, — это «самый сложный робот, которым вам, мне и большинству из нас когда-либо доведется владеть». Его удивили в тех разговорах, добавил он, «аппетит GM к трансформации». «Я увидел гораздо более высокую нейропластичность этой управленческой команды, чем у многих других в этой и смежных отраслях».

Андерсон особенно продвигает менталитет «священных коров нет». «Инженеры расцветают, когда с задачи снимают ограничения», — сказал он. Так, он поставил перед командой задачу создать голосовое управление в автомобиле — и команда из четырех человек через 30 дней имела прототип, работающий в Cadillac Lyriq. Старая GM спросила бы: «К какому поставщику мы можем пойти, чтобы интегрировать модуль?» — сказал он. Теперь его продуктовая организация вручает награду под названием «Big Swings» — за «усилия, замахивающиеся на хоум-ран, независимо от того, удался ли удар».

Андерсон описал перестройку разработки продуктов в GM как «фактически третью фазу эволюции разработки продуктов для человечества», основанную на «вероятностных методах, требующих больших данных». Если проще — это меньше передач между отделами, более короткие сроки и больше решений на основе симуляций и данных вместо проб и ошибок.

«Это определенно философский сдвиг», — сказал о Андерсоне Рашед Хак, вице-президент GM по автономным транспортным средствам. Хак, пришедший из робототехники и присоединившийся к GM в 2020 году для работы над подразделением беспилотников Cruise, добавил, что многие лидеры в области физического ИИ вынуждены «глубоко размышлять» об этих вопросах. «Все в [автономных транспортных средствах] считают [автомобиль] роботом. Когда мы нанимали людей, мы брали либо специалистов с глубоким бэкграундом в [машинном обучении], либо в робототехнике», — добавил он. По его оценке, половина его команды имеет докторские степени по робототехнике, а вторая половина — по глубокому или машинному обучению.

Разрешение говорить бесстрашно

Некоторые аспекты новой GM приобретают откровенно «бигтеховский» оттенок, напоминая радикальную откровенность Amazon с ее «disagree and commit» или Bridgewater с ее «радикальной правдой и радикальной прозрачностью».

Около полутора лет назад, рассказал Келти, GM начала поощр сотрудников начинать несогласие с устойчивой фразы: «Я хочу дать себе право говорить бесстрашно». Все, что следует далее, считается допустимым. Отчасти так вскрылась дискуссия о LMR, сказал Оури.

Недавно, на звонке, где присутствовал старший вице-президент, инженер из соседнего отдела применил эту фразу к Келти: «Курт, я хочу иметь право говорить бесстрашно. То, что вы сказали, совершенно неверно. Мы не должны идти этим путем». Келти улыбнулся. «Это здорово, когда так происходит».

Отличник на «четыре с плюсом»

Джейсон Фишер, ветеран GM с 28-летним стажем, возглавляющий внедрение ИИ в инженерных подразделениях, описал старый инстинкт как погоню за совершенством. «Старая GM сказала бы: „Подождем, пока это не станет максимально совершенным“», — сказал он. Итоговый стандарт остался столь же высоким, добавил он, но компания старается не «душить инновации».

Фишер прибегает к школьной метафоре, называя себя вечным учеником. «Я говорю людям, что я отличник на четыре с плюсом», — сказал он, имея в виду, что учиться всегда есть чему. Он пошутил: «Если вы спросите меня о чем-то, у вас есть 89% шанс, что я дам правильный ответ».

Такое мышление необходимо для работы с ИИ, сказал Фишер во время визита Fortune, стоя перед экраном, где цифровая машина съезжала с трассы из конусов, пока инженеры не настроили ее калибровку в симуляции — работу, которая, по его словам, иначе заняла бы месяцы с физическим автомобилем и водителем. «Когда я использую ИИ и он дает неверный ответ, скорее всего, потому, что я задал неверный инженерный промпт», — сказал он, утверждая, что подход «четырех с плюсом» оправдан из-за масштаба эффективности. «ИИ на самом деле возвращает инженерам время, чтобы заниматься тем, за что нам действительно следует им платить, — инновациями».

Мало у кого есть работа, как у Фишера, сказал Хак, добавив, что обменивается с ним заметками как минимум раз в неделю. Фишер «создает то, как нам следует работать, будущее нашей работы и то, как вплести ИИ во весь наш процесс», сказал Хак. Хак делает это для автономности, а Фишер — для всей инженерии GM.

Своему образованию в области быстрого проигрывания Фишер обязан приобретению GM беспилотной компании Cruise, куда его направили в 2017 году. Почти через 20 лет работы в компании он начал проводить две недели каждого месяца в Сан-Франциско, погруженный в стартап-среду с командой примерно из 40 человек, позже выросшей до тысяч. Когда старший продуктовый руководитель GM Дуг Паркс узнал, что Фишер нарушает некоторые правила, он вызвал его в кабинет. «Я не хочу, чтобы ты больше нарушал правила, — сказал ему Паркс, со слов Фишера. — Я хочу, чтобы ты полностью уничтожил каждое правило, которое есть в General Motors, и задокументировал это».

GM вобрала эту работу в собственные команды в 2024 году, выкупив внешних инвесторов Cruise. Хак сказал, что GM отказалась от роботакси, но сохранила инженеров по автономности, а также значительную часть кода и «множество методологий», которые теперь входят в новое поколение Super Cruise — автономной системы GM, запуск которой намечен на 2028 год. Исходная гипотеза роботакси предполагала, что «продажи автомобилей упадут, а райдшеринг станет доминирующим», сказал Хак, но этого просто «не произошло». Он отметил, что на райдшеринг по-прежнему приходится менее 1% пройденных транспортными средствами миль.

Сам Фишер говорит, что время в Cruise «заразило его инновационностью, ссылаясь на электрификацию GMC Hummer, которую нужно было завершить в рекордные сроки. GM, по его словам, надеется перейти к двухлетнему циклу разработки автомобилей с еженедельными обзорами «тallest pole» — всего, что тормозит каждую функцию. Он выразил уверенность: «Я убежден, что мы сможем делать вещи так же быстро, как Китай».

Эта история первоначально была опубликована на Fortune.com (https://fortune.com/2026/10/20/general-motors-ev-battery-china-tesla-culture-change/).