Каждое новое поколение работников сталкивается с проверкой своей приверженности делу, а в случае поколения Z обвинение сводится к нежеланию оставаться на связи после окончания рабочего дня. Свежие данные опросов указывают на то, что соглашение, которое они ставят под сомнение, неравнозначно.

Опрос, проведённый в июне 2026 года компанией Software Finder среди 1006 сотрудников в США, показал, что 69% респондентов заявили, что готовность оставаться на связи после работы никак существенно не продвинула их карьеру. Лишь 8% связали с ней повышение, а 12% — прибавку или бонус.

Недостатки заметить проще. 40% респондентов заявили, что доступность после рабочего дня ухудшила баланс между работой и личной жизнью, 38% сообщили о росте стресса, а 32% — об усилении выгорания.

Этот дисбаланс между жертвами и отдачей возникает на фоне того, что работодатели становятся скупее на карьерное продвижение. Данные Workday, о которых сообщила Fortune, показали, что в первом полугодии 2025 года показатели повышений снизились в 10 из 11 отраслей, которые отслеживает компания.

Это несоответствие отражает компромисс, который взвешивают работники: отдача от готовности быть на связи после работы невелика, тогда как её документально подтверждённые издержки — для баланса работы и жизни, уровня стресса и выгорания — широко распространены.

Работники в режиме постоянной доступности получают скромные выгоды по высокой цене

Опрос разделяет респондентов на тех, кто всегда на связи, и тех, кто устанавливает более жёсткие границы своего свободного времени. Группа всегда доступных действительно сообщает о больших выгодах: 57% заявили, что их доступность поддержала карьеру, против 8% из числа устанавливающих границы.

С повышениями ситуация иная. Лишь 17% всегда доступных работников связали свою доступность с повышением — хотя это заметно больше, чем 2% устанавливающих границы, сказавших то же самое.

Однако цена высока. Работники в режиме постоянной доступности сообщали об усилении выгорания в 2,8 раза чаще, чем устанавливающие границы, об ухудшении баланса работы и жизни — в 2,6 раза чаще, а об ухудшении сна — в 2,4 раза чаще.

Даже отпуск даёт мало облегчения. Около 73% работников проверяют рабочие сообщения в отпуске, а 51% отвечали на рабочие письма во время отдыха.

Отступление несёт собственный воспринимаемый риск: 49% респондентов опасаются, что установление границ может навредить их карьере. Это опасение не беспочвенно. В исследовании 2025 года, о котором писала Fortune, руководители оценивали сотрудников, отключавшихся после работы, как более продуктивных, но менее преданных и менее заслуживающих повышения — даже при одинаковых оценках результативности.

Поколение Z ощущает это давление меньше, чем старшие коллеги

Именно здесь проявляется межпоколенческий разрыв. Респонденты из поколения Z оказались наименее склонными ощущать давление необходимости отвечать после работы — 65% против 72% как среди миллениалов, так и среди поколения X. Тем не менее примерно две трети работников поколения Z всё ещё чувствуют давление необходимости оставаться на связи — межпоколенческий разрыв заключается в степени, а не в полном отказе.

Меньшее давление не защитило их от издержек. Выгорание усилилось у 34% работников поколения Z — той же доли, что и среди миллениалов, — против 26% у поколения X.

Джефф Ле Блан, преподаватель Университета Бентли, называет прежнее соглашение «демонстративной доступностью» в недавней колонке для Fast Company: речь идёт о том, что видимость, а не результаты, считается доказательством приверженности. Он утверждает, что сопротивление поколения Z бросает вызов рабочим нормам, а не свидетельствует об отсутствии стремления. «Поколение Z не показало, что оно не ценит усердный труд», — пишет он.

Миллениалы и поколение X, многие из которых теперь занимают руководящие должности, могут быть частью проблемы. Ле Блан пишет, что эти поколения «могут усугублять эти ожидания» для подчинённых им работников.

Противоречащие друг другу результаты обостряют ситуацию: исследование 2025 года показало, что руководители наказывают за кажущуюся отстранённость даже при одинаковом уровне результативности, а новый опрос демонстрирует, как редко доступность вознаграждается продвижением. Сместятся ли критерии повышения к измеримым результатам или видимость останется заменителем приверженности — вопрос, который оба массива данных оставляют открытым.

Цена демонстративной вовлеченности

Напряжение выходит далеко за рамки одного опроса. В исследовании Deloitte 2026 года, посвящённом поколениям Z и миллениалам, в котором приняли участие более 22 500 человек из 44 стран, 48% представителей поколения Z и 45% миллениалов заявили, что чувствуют выгорание.

Те же респонденты пересматривают само стремление вверх. Как сообщала Fortune в июне, лишь 6% представителей поколения Z и миллениалов в опросе Deloitte назвали достижение руководящей должности своей главной карьерной целью.

Эмма Кодд, глобальный лидер по инклюзивности Deloitte Global, прямо обозначила ставки в отчёте: «Когда выход на работу становится важнее благополучия, неравенство углубляется, а цена проявляется в выгорании, текучести кадров и потерянном потенциале».

Этот материал был впервые опубликован на Fortune.com.