Słyszeliśmy już wiele o analizie porównawczej wynagrodzeń. Chcielibyśmy ją wdrożyć na prośbę naszego prezesa, który ma doświadczenie w obszarze zasobów ludzkich (HR). Jak przewyższyć jego oczekiwania? — Green Lantern.

Po pierwsze, musisz poznać motywację prezesa. Poznaj, zbadaj i zrozum jego powody. Bez tego będziesz działać w ciemno. Nie próbując wyprzedzać wydarzeń przed spotkaniem z nim, wyjaśnię podstawy analizy porównawczej wynagrodzeń, abyśmy mówili jednym językiem.

Analiza porównawcza wynagrodzeń, znana również jako benchmarking wynagrodzeń, to proces porównywania struktury płac w Twojej organizacji dla konkretnych stanowisk ze strukturami obowiązującymi w porównywalnych organizacjach.

Aby uzyskać lepsze rezultaty, najlepiej skoncentrować benchmarking na własnej branży, stanowiskach trudnych do obsadzenia, ich lokalizacjach geograficznych oraz wielkości firm. Na przykład nie warto kopiować rozwiązań z sektora produkcyjnego, jeśli działasz w sektorze bankowym, i odwrotnie.

Znaczenie danych płacowych wzrosło również poza dział HR. Przejrzystość wynagrodzeń staje się wymogiem prawnym na wielu rynkach: unijna dyrektywa dotycząca przejrzystości wynagrodzeń musi zostać transponowana do prawa krajowego do czerwca 2026 r. i zobowiąże pracodawców do podawania widełek płacowych kandydatom do pracy, podczas gdy kilka stanów i miast USA już nakazuje podawanie widełek w ogłoszeniach o pracę. Nawet tam, gdzie takie przepisy nie obowiązują, praca zdalna i hybrydowa poszerzyła krąg porównawczy każdego pracownika o pracodawców wykraczających poza lokalny rynek, dzięki czemu wynagrodzenia dostosowane do rynku stają się coraz częściej podstawowym oczekiwaniem, a nie jedynie miłym gestem ze strony działu HR.

Przeprowadzenie badania dotyczącego konkretnej branży jest trudne, ponieważ organizacje potraktują cię jak konkurenta, a jeśli nie, jak kogoś, kto mógłby bez uzasadnienia zaniżyć lub zawyżyć standardy płac i świadczeń. To właśnie stanowi wyzwanie, zwłaszcza jeśli twoi pracownicy wciąż przechodzą bezpośrednio do konkurencji, nawet jeśli zmusisz ich do podpisania umów o zakazie konkurencji.

Powody

Mając to za wstęp, omówmy, dlaczego organizacje przeprowadzają benchmarking. Ogólnie robią to, aby utrzymać konkurencyjność, przedstawić pracownikom obiektywną strukturę płac oraz utrzymać stawki w perspektywie długoterminowej.

Organizacje nie mogą działać w próżni. Muszą wdrożyć strategiczną strukturę płac, obejmującą system całkowitych nagród, zmierzający do następujących celów:

Po pierwsze, przyciąganie i utrzymywanie talentów. Łatwo zrozumieć rolę konkurencyjnych wynagrodzeń w przyciąganiu, zatrudnianiu i utrzymywaniu wykwalifikowanych pracowników. Zaniżanie płac zwiększa rotację i utrudnia rekrutację w warunkach ciasnego rynku pracy. Każde odejście pracownika wiąże się również z kosztami zastąpienia — rekrutacją, wdrożeniem i utraconą produktywnością, dopóki nowy pracownik nie wejdzie na wyższy poziom krzywej uczenia się — dlatego konkurencyjność płac to kwestia finansowa, a nie wyłącznie kadrowa.

Po drugie, budowanie marki pracodawcy. Przedstawianie organizacji jako idealnego pracodawcy może pomóc przyciągnąć poszukiwanych specjalistów o unikatowych umiejętnościach. Częścią marki pracodawcy jest uczciwa, dostosowana do rynku struktura płac, która podnosi morale i zadowolenie.

Po trzecie, utrzymywanie sprawiedliwości wewnętrznej. Dane zewnętrzne uzyskane w ramach analizy porównawczej wynagrodzeń zapewniają obiektywny punkt odniesienia. Pomaga to uniknąć stronniczości płacowej między nowo zatrudnionymi a doświadczonymi pracownikami o tych samych kwalifikacjach, wykonującymi tę samą pracę.

Po czwarte, kontrola nadmiernych kosztów wynagrodzeń. Wynagrodzenia należą zasadniczo do największych kosztów firm. Dzięki analizie porównawczej wynagrodzeń można zidentyfikować osoby wynagradzane powyżej stawek branżowych oraz niedopłacane, co pozwala przygotować realistyczny budżet.

Po piąte, wspieranie przejrzystości wynagrodzeń. Niezależnie od tego, jak usilnie przekonujesz pracowników, że wynagrodzenia są poufne, skargi dotyczące nierówności są niemal nieuniknione. Dzięki benchmarkingowi łatwo stosować praktyki równego wynagradzania i utrzymywać strukturę możliwą do obrony prawnej, jeśli w firmie działa związek zawodowy.

Procedura

Innymi słowy, benchmarking może przekształcić politykę wynagrodzeń z gry w zgadywanie w proces oparty na danych i zbieżny z celami firmy. Warto postępować według ustrukturyzowanego procesu, choć kolejność może być dostosowana do wielkości firmy, budżetu i innych okoliczności:

Po pierwsze, zdefiniuj filozofię wynagrodzeń. Możesz ją szeroko ująć w wizji, misji i wartościach firmy. To właśnie tam należy doprecyzować, gdzie organizacja chce się pozycjonować względem branży i rynku. Możesz ją też ująć w strategii HR, na przykład gdy organizacja chce pozycjonować się na poziomie 60. percentyla lub wyżej.

Po drugie, przeanalizuj i uporządkuj stanowiska wewnętrzne. Stwórz lub przejrzyj opisy stanowisk wraz z wymaganymi umiejętnościami, zakresem obowiązków, poziomem gradacji stanowiska i strukturą raportowania. Nie opieraj się wyłącznie na nazwach stanowisk, ponieważ różnią się one między firmami. Zapewnia to rzetelne, porównywalne zestawienie.

Po trzecie, zbierz dane z wiarygodnych firm badawczych. Należą do nich między innymi Mercer, Willis Towers Watson czy People Management Association of the Philippines. Szukaj także danych w Department of Labor and Employment (DOLE), departamencie pracy rządu Filipin. Innym wiarygodnym źródłem są branżowe wymiany informacji między przedsiębiorstwami, o których wspomniałem wcześniej.

Po czwarte, przeanalizuj i dopasuj stanowiska branżowe. Porównaj swoje stanowiska wewnętrzne ze stanowiskami zewnętrznymi na podstawie opisów stanowisk. Przeanalizuj, czy wewnętrzna struktura płac jest zgodna z percentylami rynkowymi. Zidentyfikuj luki, wartości odstające, problemy kompresji płacowej i trendy. Następnie dokonaj korekty z uwzględnieniem takich czynników jak wielkość, lokalizacja geograficzna i miks całkowitych nagród.

Po piąte, ustal lub zaktualizuj widełki płacowe. Przełóż dane rynkowe na własną strukturę wynagrodzeń. Zwróć uwagę na typowe szerokości widełek, aby zostawić przestrzeń na rozwój i zróżnicowanie w oparciu o wyniki i doświadczenie. Udokumentuj metodologię, założenia i decyzje na potrzeby przejrzystości, audytów i przyszłych odniesień. Ponieważ większość dużych badań wynagrodzeń ukazuje się raz w roku, dane rynkowe szybko się starzeją — traktuj benchmarking jako cykliczną, coroczną praktykę, a nie jednorazowe działanie, aby twoje widełki nadążały za rynkiem pracy, zamiast opierać się na przestarzałej migawce.

Podsumowując, benchmarking przekształca organizację z polegającej na subiektywnych domysłach w solidną, obiektywną, opartą na danych strategię płacową. Dzięki zdefiniowaniu jasno określonej filozofii wynagrodzeń organizacja może zbudować konkurencyjną strukturę dopasowaną do długoterminowego budżetu i celów.

Możesz bezpłatnie skonsultować się z Reyem Elbo. Napisz na adres elbonomics@gmail.com lub wyślij mu prywatną wiadomość na Facebooku, LinkedInie, X lub przez Anonimowość jest gwarantowana na życzenie.