Prezes i dyrektor generalny Saia Fritz Holzgrefe niedawno rozmawiał z FreightWaves o strategicznej rozbudowie sieci przewoźnika less-than-truckload (LTL), nastrojach klientów na obecnym rynku frachtowym oraz o tym, jak inwestycje w nowe terminale i kadrę skracają czas tranzytu i napędzają wzrost na konkurencyjnych rynkach w USA. Holzgrefe odniósł się także do radzenia sobie z kosztami inflacyjnymi oraz do równoważenia podwyżek płac z utrzymaniem koncentracji na wartości dla klienta.

Fracht LTL — przesyłki zbyt duże dla przewoźników paczkowych, ale zbyt małe, by wypełnić całą naczepę w transporcie całopojazdowym — obsługuje producentów, dystrybutorów i detalistów potrzebujących efektywnego kosztowo transportu towarów paletyzowanych. Gęstość sieci jest ekonomicznym rdzeniem tego modelu: więcej terminali na większej liczbie rynków oznacza mniej pośrednich przeładunków, krótsze odcinki tranzytu i lepsze wykorzystanie aktywów.

Saia otworzyła 70 terminali od 2017 roku w ramach świadomej, wieloletniej organicznej ekspansji, która — jak twierdzi Holzgrefe — wciąż pozostaje daleko od pełnego potencjału. Tylko od 2023 roku przewoźnik dodał prawie 40 nowych lokalizacji oraz zastąpił lub przeniósł kolejne 30 obiektów — to tempo fizycznej transformacji sieci, którego żaden inny przewoźnik LTL, zdaniem Holzgrefe, nie dorównał w tym samym okresie.

Rozbudowa odblokowała relacje przewozowe, których Saia wcześniej nie mogła oferować. Klienci mogą teraz wysyłać ładunki z Trenton w New Jersey do rynków w Teksasie w trzy dni — bezpośredni efekt gęstszej siatki operacyjnej.

„Klienci przychodzą do nas i mówią: ‚Och, fantastycznie, teraz możecie dostarczyć mój fracht z Trenton w New Jersey na rynki w Teksasie w 3 dni'” — powiedział Holzgrefe. „To ma ogromne znaczenie. Historycznie nie mogliśmy tego zrobić.”

„Jesteśmy we wczesnej fazie wykorzystania pełnego potencjału tego biznesu” — dodał, zaznaczając, że około 40 obiektów uruchomionych od 2023 roku nie osiągnęło jeszcze poziomów rentowności ani zagęszczenia, które firma uważa za możliwe.

Strategia sieciowa zbiegła się ze wzrostem udziału w rynku na własnym terenie Saia. Przewoźnik dodał dwa terminale w aglomeracji Atlanty, stosując model bliskości do klienta, i w ciągu około pięciu lat podwoił swój udział w tym rynku. Obecny operating ratio Saia wynosi 86 — w transporcie im niższy, tym lepszy — choć Holzgrefe powiedział, że ta liczba nie oddaje w pełni wyników w starszych, dłużej funkcjonujących obiektach, a firma ma znaczną przestrzeń do poprawy zwrotów w nowych terminalach.

W zakresie cen Saia wprowadziła w lipcu podwyżkę stawek generalnych. Holzgrefe opisał reakcję klientów jako w dużej mierze zgodną z oczekiwaniami — frustrację z powodu inflacji, ale akceptację wynikającą z jakości usług.

„Klienci mówią: ‚Świetnie wykonujecie swoją pracę. Nie podoba nam się inflacyjny charakter tego, co musicie robić, ale jednocześnie to rozumiemy'” — powiedział.

Przewoźnik w ciągu ostatniego roku wprowadził także dwie podwyżki płac, opóźniając pierwszą do 1 października, a następnie wracając do normalnego harmonogramu z podwyżką od 1 lipca. Holzgrefe przedstawił to jako konieczną inwestycję w utrzymanie tego, co nazwał najlepszym zespołem w branży.

Prowadzone co kwartał badania nastrojów klientów Saia pokazują utrzymujący się optymizm przed drugą połową roku. Po pierwszym kwartale ankietowani przez przewoźnika klienci oczekiwali, że druga połowa roku będzie silniejsza — i ten pogląd nie zmienił się w badaniu przeprowadzonym po drugim kwartale, powiedział Holzgrefe. Jego zdaniem zleceniodawcy przechodzą od oceny warunków rynkowych do aktywnego wyboru partnerów LTL, z którymi chcą rosnąć.

Holzgrefe, który wcześniej pełnił funkcję CFO Saia, zanim objął stanowisko CEO, powiedział, że przejście dało mu pełniejszy obraz tego, jak sprzedaż, operacje i dyscyplina finansowa wzajemnie się przenikają. Ekspansja 102-letniego przewoźnika sięga 2017 roku, kiedy firma zaczęła mocniej wchodzić na północny wschód, i przyspieszyła, gdy Yellow Corporation — jeden z największych przewoźników LTL w historii USA — ogłosiła upadłość i opuściła rynek w 2023 roku, tworząc to, co Holzgrefe określił jako generacyjną okazję na rynku nieruchomości, która pomogła Saia przyspieszyć tempo pozyskiwania terminali.

Pełny zapis rozmowy

FreightWaves: Gościem jest prezes Saia, który łączy się z Atlanty, tuż przy Chattanooga, Fritz Holzgrefe. Witaj, Fritz. Witaj w FreightWaves Today. Jak się masz?

Fritz Holzgrefe: Cześć, świetnie tu być. Wszystko dobrze.

FreightWaves: Gratulacje. W Saia nadal robicie imponujące rzeczy. Zbudowaliście bardzo rozbudowaną sieć, korzystając z konsolidacji zachodzącej w LTL. To dobry moment na taki ruch przy tym, co dzieje się na rynku frachtowym. Co widzicie teraz?

Holzgrefe: Myślę, że rynek wygląda całkiem dobrze. Ma jeszcze przestrzeń do wzrostu. Najważniejszy wniosek, jaki widzę w rozmowach z klientami, to pewien poziom stabilności. Ludzie rozumieją rynki, na których działamy. Rozumieją, jakie mogą być wyzwania, ale przede wszystkim wiedzą teraz, jakie są zasady gry. To pozwala firmom inwestować w biznes, rozwijać go i pracować nad łańcuchem dostaw. To ciekawy czas. I widzimy całkiem dobry wzrost wraz z rozbudową naszej krajowej sieci.

FreightWaves: Co widzą teraz załadowcy? LTL zwykle wychodzi z dołka trochę wolniej niż rynek truckload. To taka druga część cyklu. Na początku roku wielu załadowców wierzyło, że rynek się odwraca. Jak reagują teraz na sytuację rynkową?

Holzgrefe: To ciekawe. Co kwartał ankietujemy naszych klientów, żeby wyczuć, co ich zdaniem się dzieje, jak oceniają swój biznes i jakie mają kolejne kroki. Gdy spojrzy się na badanie z końca pierwszego kwartału, widać było koncentrację na tym, że druga połowa roku będzie lepsza. Był wokół tego optymizm. I po drugim kwartale niewiele się to zmieniło. Przeprowadziliśmy ankietę kilka tygodni temu i uważam, że to ważne dla biznesu. Klienci są zadowoleni z miejsca, w którym są, a teraz patrzą na to, z którym dostawcą LTL mogą rosnąć i z kim mogą współpracować, aby spełnić oczekiwania w drugiej połowie roku. Jest w tym spójność. To pozytywne. I jesteśmy gotowi na ten wzrost.

FreightWaves: Zdecydowanie rozbudowaliście sieć. Dodaliście nową ekspansję terminali. Opowiedz trochę o tym, jak wyglądała rozbudowa sieci i jaki był jej cel.

Holzgrefe: Rozbudowa sieci to proces wieloletni. Nasza pierwsza prawdziwa ekspansja zaczęła się w 2017 roku. Firma ma już 102 lata. Do 2017 roku przeszliśmy przez okres wyzwań w latach 2000–2010. Zbudowaliśmy biznes poprzez przejęcia, ustabilizowaliśmy go do 2017 roku i wtedy na dobre zaczęliśmy ekspansję na północny wschód. I kontynuowaliśmy ten proces. Gdy pojawiła się generacyjna okazja na rynku nieruchomości, kiedy kilka lat temu jeden z naszych konkurentów opuścił biznes, pomogło nam to przyspieszyć ten proces.

Od 2017 roku otworzyliśmy 70 takich obiektów. Widzisz wtedy, że klient oczekuje dokładnie takiej samej obsługi wszędzie, gdzie z nami pracuje. To ma kluczowe znaczenie. Największym wyzwaniem w takiej organicznej ekspansji jest zbudowanie zespołu i natychmiastowe ukształtowanie tych oczekiwań — to nawiązuje do historycznej kultury Saia, skoncentrowanej na kliencie.

W takiej ekspansji organicznej bardzo ważne jest, aby nowy klient w Trenton w New Jersey miał dokładnie takie samo doświadczenie z Saia jak w Dallas czy na jednym z naszych ugruntowanych rynków. Dotychczasowy sukces — i widać to w naszych wolumenach — polega na tym, że klienci mówią: mam teraz tę samą jakość obsługi w całej tej krajowej sieci. To daje nam nowe możliwości. Klienci przychodzą i mówią: świetnie, teraz możecie dostarczyć mój fracht z Trenton w New Jersey na rynki w Teksasie w 3 dni. To ma duże znaczenie. Historycznie nie mogliśmy tego robić. Teraz możemy. Teraz dostarczamy klientom takie rozwiązania. Ten wzrost organiczny opiera się na świetnym zespole i bardzo dobrych aktywach, które zgromadziliśmy w ciągu ostatnich kilku lat.

FreightWaves: Lubię historię — historię Saia, biznes Jevic, powiązanie z Yellow, niech spoczywa w pokoju. Fajnie obserwować, co przez ostatnie lata zbudowaliście, rozbudowując sieć i rozwijając biznes.

Holzgrefe: To był ekscytujący czas. Dla mnie szczególnie interesujące jest to, co możemy dziś zrobić dla klienta. Bywały okresy w historii Saia, kiedy chcieliśmy robić to lepiej, ale nie udawało się tego do końca osiągnąć. Teraz coraz bardziej czujemy, że jesteśmy w stanie to robić. Dla naszego zespołu, który koncentruje się na kliencie, możliwość dalszego odpowiadania na potrzeby klientów jest czymś naprawdę ekscytującym.

FreightWaves: Miałem przyjemność rozmawiać z Bradem Hadleyem, waszym wiceprezesem ds. klientów strategicznych, w zeszłym tygodniu w programie. Rozmawialiśmy trochę o ogólnej kondycji rynku i o podwyżkach stawek generalnych. W lipcu wprowadziliście general rate increase. Jak zostało to odebrane i co słyszycie od załadowców?

Holzgrefe: Ludzie nie lubią podwyżek stawek. Ludzie nie lubią inflacyjnych wzrostów kosztów. Rozumiemy to. Nikt nie jest tym zachwycony. Łatwiej jest odzyskiwać te koszty inflacyjne i wprowadzać podwyżki stawek, gdy dobrze wykonujesz swoją pracę. Przede wszystkim nie przychodzi się do klienta i nie mówi: musimy wprowadzić general rate increase, bo zmagamy się z kosztami inflacyjnymi w całym P&L. Klient ma już wystarczająco dużo problemów. Nie potrzebuje, żeby jego partner LTL był kolejnym problemem. Jeśli przychodzisz i mówisz: oto poziom usług, który zapewniamy, a przy tym tworzysz dużą wartość dla klienta — podwyżki stawek można uzyskać tylko wtedy, gdy dostarcza się klientowi wartość. A my to robimy.

Nie wiem, czy ludzie byli tym zachwyceni, ale myślę, że powiedzieliby też, że to najlepsza obsługa, jaką kiedykolwiek widzieli w Saia, a to dla nich wygląda na lepszą inwestycję. Jeśli chodzi o wpływ, to przebiegał on zgodnie z naszymi oczekiwaniami. Klienci mówią: wykonujecie świetną robotę. Nie podoba nam się inflacyjny charakter tego, co musicie robić, ale jednocześnie to rozumiemy.

FreightWaves: Załadowcy muszą płacić więcej. Ostatnie dwa lata były dla nich miękkim rynkiem. Podaż mocy przewozowych się konsoliduje. Widzimy też wyzwania gospodarcze w tej branży — kradzieże, kradzieże ładunków wymagają znaczących inwestycji, inwestycji w bezpieczeństwo. Załadowcy mieli zbyt łagodny rynek zbyt długo i korzystali z ogromnej siły cenowej. To się zmienia.

FreightWaves: Skoro mowa o inwestowaniu w firmę, zespół i usługę, jaką zapewniacie klientom, wprowadziliście dwie podwyżki płac. Czy możesz o tym trochę opowiedzieć i jak równoważycie to z presją na marżę?

Holzgrefe: Mamy najlepszy zespół w branży. Musimy inwestować w ten zespół. Rok temu, gdybyśmy mieli tę rozmowę, czułbym, że właśnie przeszliśmy przez bardzo trudny pierwszy kwartał, przeciętny drugi kwartał i sporą niepewność na rynku. Zawsze bardzo dbaliśmy o to, żeby nie wychodzić przed szereg. Musimy działać w modelu „płaćmy na bieżąco”. Dlatego rok temu opóźniliśmy podwyżkę płac do 1 października. Kiedy lepiej oceniliśmy biznes, byliśmy w stanie wprowadzić tę podwyżkę w październiku i to zrobiliśmy. Potem wróciliśmy do normalnego harmonogramu 1 lipca.

To ważne, bo firma radzi sobie dobrze. Ale jedyny powód, dla którego firma radzi sobie dobrze, to świetny zespół, w który musimy inwestować. Zrobiliśmy to w bardzo pragmatyczny sposób. Nasz zespół to rozumie. Czuje się z tym dobrze. To część inflacyjnych kosztów w biznesie. Musimy dalej koncentrować się na odzyskiwaniu kosztów, osiąganiu zwrotu z dużego kapitału, który zainwestowaliśmy w biznes, oraz z niezwykłego zespołu, który zbudowaliśmy, aby codziennie wykonywać pracę dla naszych klientów.

FreightWaves: Warunki rynkowe pomagają — załadowcy dostali jasny sygnał. Dziś rozumieją, że muszą płacić więcej za usługę. Gdybym był załadowcą, zastanawiałbym się, jak chronić usługodawców, od których zależę. Przewoźnicy LTL, a teraz także truckload, muszą działać znacznie bardziej racjonalnie niż w przeszłości, bo rynek się skonsolidował. To pozwoliło wam osiągnąć bardzo dobry OR na poziomie 86. Ale to w rzeczywistości zaniża to, jak dobrze radzicie sobie w części istniejących, starszych obiektów.

Holzgrefe: Nie jesteśmy jeszcze tam, gdzie uważamy, że powinniśmy być jako firma i jeśli chodzi o zwroty, jakie powinniśmy generować w tym biznesie. Potencjał obiektów — szczególnie ostatnich około 40, które otworzyliśmy od 2023 roku — nie jest jeszcze tam, gdzie naszym zdaniem może być pod względem rentowności. A nawet z perspektywy usługowej, jeśli chodzi o zapewnienie odpowiedniej gęstości na tych rynkach, aby osiągać efektywności potrzebne dla naszych klientów. Jesteśmy na wczesnym etapie wykorzystywania pełnego potencjału tego biznesu.

Myślę, że ludzie porównują Saia do innych krajowych przewoźników. Jedną z ważnych rzeczy, które trzeba podkreślić, jest to, że od 2023 roku otworzyliśmy prawie 40 obiektów — nowe lokalizacje, nowi ludzie, nowe zespoły, nowe rynki dla nas. Jednocześnie zastąpiliśmy lub przenieśliśmy kolejne około 30 obiektów. Nie sądzę, żeby ktokolwiek inny to zrobił. O sukcesie nowego obiektu decyduje to, czy zdobywasz biznes. Tak głosują klienci.

FreightWaves: Pracowałeś jako CFO, teraz kierujesz firmą. Jaki był największy moment „aha” przy przejściu z finansów do roli CEO?

Holzgrefe: Zawsze uważałem, że byłem całkiem dobrym operacyjnym CFO, czyli byłem blisko biznesu, uczestniczyłem w wynikach, budowałem wartość organizacji. Nasz obecny CFO, Matt Pate, robi to świetnie. Ale jedną z rzeczy, których nie wiesz, gdy przechodzisz z fotela CFO do fotela CEO, jest to, że pojawiają się sprawy, o których po prostu nie miałeś pojęcia. To może być tak proste jak: nie mam już kogo zapytać. Albo są rzeczy, o których nie zdawałem sobie sprawy, że będę musiał się nimi zająć. Albo: mój telefon jest naprawdę cały czas włączony. I to jest w porządku. To część tej roli.

To, co jest naprawdę ekscytujące, to możliwość zobaczenia, jak wszystko się łączy. Jak zespół naprawdę współgra i jak widać ten sukces. Myślę, że nie ma się takiej perspektywy, kiedy siedzi się na fotelu CFO — gdy świetny zespół sprzedaży współpracuje z świetnym zespołem operacyjnym, dostarczając świetny produkt, a wszystko jest rentowne i przynosi dobrą stopę zwrotu. Tę perspektywę ma się wtedy, gdy siedzi się na moim miejscu.

FreightWaves: Transport ciężarowy jest bardzo kapitałochłonny — każdy grosz ma znaczenie. Niektórzy z najlepszych operatorów w całej branży mają wykształcenie finansowe. Gdy decydujecie się dodać nowy terminal, jaka jest formuła?

Holzgrefe: Jedną z rzeczy, których nauczyliśmy się z tego procesu z czasem, jest to, że na początku był to proces. Pierwszy obiekt w naszej ekspansji otworzyliśmy, jak sądzę, w 2015 roku. Zaczynaliśmy od pytania: gdzie znajdziemy najbardziej ekonomicznie opłacalną nieruchomość, gdzie koszty budowy są niskie, może blisko autostrady? To jeden ze sposobów działania i był on bardzo zorientowany na koszty. Z czasem przeszliśmy do podejścia bardzo silnie rynkowego.

Gdy patrzymy na obiekt, chodzi przede wszystkim o to, jaki jest adresowalny rynek w pobliżu tej lokalizacji. Do jakich klientów możemy dotrzeć? Bo rzeczywistość jest taka, że gdy inwestujemy kapitał w biznes i jesteśmy tak blisko klienta, tworzymy dla niego wartość. I od tego zaczyna się analiza. Oczywiście interesują nas koszty budowy, terminy, sposób alokacji kapitału. Ale fundamenty zawsze zaczynają się od pytania: czego potrzebuje klient?

Mieliśmy obiekt dodany w Dallas Metroplex — był to nasz czwarty obiekt. Zanim go uruchomiliśmy, zespół zebrał się i powiedziałem: nie ma mowy, żebyśmy potrzebowali kolejnego obiektu w Dallas Metroplex. Mamy świetny udział w rynku, robimy wszystko jak trzeba. Dane wróciły i pokazały, że ten konkretny obiekt znajdował się w odpowiedniej bliskości klientów. Klienci to docenią. No dobrze, teraz zaczynamy rozmawiać. W tym przypadku model był całkowicie oparty na tym, czego potrzebuje klient i gdzie ten zasób powinien być ulokowany.

Model przy dodawaniu obiektu to podejście od góry do dołu: zaczynamy od klienta i od tego, gdzie jest wartość. Potem buduje się wokół tego zespół, a ludzie, których do niego wprowadzamy, muszą rozumieć, że powodem istnienia tego obiektu jest obsługa klientów, którzy tam są. To jest nasza formuła.

FreightWaves: Atlanta też rośnie bardzo szybko. Atlanta i Dallas to tak bardzo podobne, niemal „rodowe” miasta.

Holzgrefe: W Atlancie byliśmy za mało obecni względem rynku. Dodaliśmy dwa obiekty, stosując zasady, o których właśnie mówiłem. I teraz podwoiliśmy udział w rynku w tym mieście w okresie około pięciu lat. Wszystko sprowadza się do bliskości klienta i do tego, by ludzie rozumieli, że działamy po to, by dbać o biznes klienta.

FreightWaves: Fritz, naprawdę dziękuję za czas. Zanim skończysz, muszę zapytać — Notre Dame będzie miało w tym roku dobrą drużynę?

Holzgrefe: Jestem stronniczy. Będziemy mieli świetną drużynę. Marcus Freeman jest fantastyczny.

FreightWaves: Świetnie. Powodzenia.

Holzgrefe: Musimy tylko upewnić się, że pokonamy Wisconsin.

FreightWaves: O, chodź. Wiedziałem dokładnie, dokąd to zmierza. Cieszę się, że tu jesteś, wiesz.

FreightWaves: Wiesz, ale on jest z SEC — jest, tak jak ja w Chattanooga, w zagorzałej krainie SEC. Nie da się tego obejść. Nie da się od tego uciec. A on jest trochę outsiderem, kolejnym nowym gościem w Atlancie, Baylor Bear. I wiesz, wszyscy jesteśmy tu outsiderami.

Holzgrefe: Tak, teraz wszyscy jesteśmy pomieszani.

FreightWaves: Trzymamy kciuki przeciw SEC, Fritz. Dzięki za przybycie

Artykuł Saia CEO: How We Built a National LTL Network & Cut Transit Times po raz pierwszy pojawił się na FreightWaves.