Lungi Sangqu napisała swoje pierwsze linijki kodu trzydzieści dziewięć lat temu. Niemal cztery dekady później — po kształtowaniu systemów cyfrowych w 49 krajach Afryki w bankowości, kolejnictwie, logistyce i szkolnictwie wyższym — najważniejsza lekcja, jaką wyniosła, nie ma nic wspólnego z oprogramowaniem.

W tegotygodniowym wydaniu Coffee With… Phathisani Moyo z serwisu TechCabal spotyka się z założycielką i CEO Africa Digital Success, aby porozmawiać o tym, dlaczego miliony wydawane na technologie korporacyjne idą na marne, dlaczego kadra zarządzająca musi przestać delegować strategię wyłącznie na działy IT oraz co dekady pracy w informatyce uczą o sztucznej inteligencji (AI) i ludzkim elemencie pracy.

W 1987 roku Sangqu odkryła informatykę i została oczarowana jej zdolnością do szybkiego rozwiązywania złożonych problemów. W tamtym czasie informatyka była jeszcze nowością dla większości ludzi w jej społeczności, ale dla niej stanowiła wyraźne okno na jutro.

"Wiedziałam, że uczę się o przyszłości" — powiedziała TechCabal.

Dziś, jako założycielka i dyrektor generalna (CEO) Africa Digital Success, panafrykańskiej firmy konsultingowej zajmującej się transformacją cyfrową, Sangqu spędziła karierę, pomagając instytucjom poruszać się po tej przyszłości. Jej praca obejmowała administrację publiczną, bankowość, edukację, logistykę i infrastrukturę kolejową w RPA i w szerszej części kontynentu.

A jednak jej najgłębszy wniosek niewiele ma wspólnego z kodem czy sprzętem. Technologia może działać bezbłędnie zgodnie ze specyfikacją, a mimo to zawieść ludzi, którzy mają ją przyjąć. Granica między sukcesem a porażką, jak nauczyła się Sangqu, opiera się na decyzjach przywódczych, projektowaniuów skoncentrowanych na człowieku oraz na tym, czy kadra zarządzająca naprawdę rozumie problem, który próbuje rozwiązać.

Ciekawość, która zaczęła się w Mthatha

Sangqu dorastała w Mthatha, w prowincji Przylądkowej Wschodniej w RPA. Uczęszczała do szkoły podstawowej Ross, a następnie ukończyła szkołę średnią Ngangelizwe. Później podjęła studia uniwersyteticzne z matematyki, chemii i informatyki.

Informatyka pochłonęła jej wyobraźnię w 1987 roku. Zafascynowana szybkością, z jaką algorytmy potrafiły rozwiązywać złożone obliczenia, przeszła kolejne etapy nauki, kończąc Computer Science III. Choć wczesne przygotowanie techniczne położyło fundament pod jej karierę, dziesięciolecia praktyki poszerzyły jej rozumienie ostatecznego celu technologii.

"Matematyka nauczyła mnie dyscypliny; technologia nauczyła mnie możliwości; praca w instytucjach nauczyła mnie, że obie należy stawić w służbie ludzi" — wspomina.

Zaczynając jako programistka na początku lat 90., Sangqu wypracowała wyostrzone oko do detali oraz głębokie uznanie dla pracowników operacyjnych, którzy utrzymują systemy w ruchu. Gdy przechodziła do większych instytucji, wyzwania stawały się coraz bardziej złożone. Fundamentalne pytania wykraczały poza funkcjonalność techniczną i koncentrowały się na zgodności strategicznej: dlaczego organizacja potrzebuje tego systemu? Kto będzie go obsługiwał? Jaki był rzeczywisty stosunek kosztów do korzyści? Czy mierzalnie poprawi jakość usług?

"Gdy przechodziłam do większych organizacji, zauważyłam, że najtrudniejsze problemy technologiczne często leżały poza kodem" — wyjaśnia.

Jej kariera obejmowała odpowiedzialne stanowiska w Public Service Commission, Department of Social Development, State Information Technology Agency (SITA), South African Post Office, South African Reserve Bank, DHL Express, University of South Africa (UNISA), Walter Sisulu University i Transnet Freight Rail. W DHL jej zakres operacyjny obejmował 49 krajów Afryki.

W tych różnorodnych środowiskach Sangqu dostrzegła uniwersalną prawdę: organizacje zawsze powinny zaczynać od problemu, nigdy od produktu.

"Każdy problem wymaga właściwej technologii" — podkreśla.

Transformacja największej instytucji kształcenia na odległość w RPA

Definiujący przykład tej filozofii miał miejsce podczas jej pracy na UNISA, największej południowoafrykańskiej instytucji kształcenia na odległość. Sangqu kierowała inicjatywami cyfryzacji wniosków studenckich, rejestracji, składania prac i procesów oceniania.

Nie było to jedynie przedsięwzięcie z zakresu zakupów IT. Uniwersytet musiał przebudować kluczowe procesy, przeszkolić pracowników administracyjnych i ocenić, czy narzędzia cyfrowe służą misji edukacyjnej instytucji. Do sierpnia 2013 roku UNISA z powodzeniem przeniosło ocenianie prac w pełni do internetu.

Transformacja ujawniła też istotne kwestie równego dostępu. Studenci potrzebowali kompatybilnych urządzeń i niezawnego łącza szerokopasmowego. Podczas gdy cyfrowe procesy usprawniły działanie uczelni dla studentów z miast, stworzyły trudności dla studentów z obszarów wiejskich pozbawionych dostępu do internetu. Ta trudność odzwierciedla ograniczenie znane w całej Afryce, gdzie dostęp do internetu pozostaje nierównomierny między miastem a wsią — co czyni łączność sama w sobie warunkiem wstępnym cyfrowego sukcesu.

Dla Sangqu podkreśla to, dlaczego inicjatyw cyfrowych nie można oceniać wyłącznie na podstawie kamieni milowych wprowadzenia na rynek.

"Udane wdrożenie to dopiero kamień milowy" — zauważa. "Prawdziwym testem jest to, czy organizacja potrafi utrzymać zmianę i czy ludzie, którym służy, odczuwają rzeczywistą poprawę."

Rozwiązywanie deficytu zarządzania i przywództwa

Po dekadach w dużych przedsiębiorstwach publicznych i prywatnych Sangqu zaniepokoiła się tym, jak instytucje oceniają inwestycje cyfrowe. Zbyt często rady nadzorcze świętowały zakup kosztownych platform zamiast poprawy doświadczeń klientów, produktywności pracowników czy jakości podejmowania decyzji.

Wielokrotnie obserwowała organizacje wlewające miliony w oprogramowanie bez jasnego powiązania z efektywnością operacyjną czy wzrostem przychodów. W wielu przypadkach technologia pojawiała się w dyskusjach zarządu po fakcie — długo po ustaleniu strategii biznesowej. Ponieważ to rady ostatecznie zatwierdzają budżety i wyznaczają priorytety, sposób, w jaki kadra zarządzająca formułuje pytania technologiczne, może kształtować wyniki na długo przed zbudowaniem jakiegokolwiek systemu.

Aby zniwelować tę lukę, Sangqu założyła Africa Digital Success. Firma świadczy usługi doradcze na poziomie zarządu, pomagając zespołom kierowniczym zarządzać ryzykiem technologicznym, podnosić kwalifikacje pracowników i realizować zrównoważone strategie cyfrowe.

"Luka zasadnicza była taka" — stwierdza. "Organizacje mierzyły technologię złymi wskaźnikami, licząc kupione platformy, zamiast pytać, czy technologia pomaga im lepiej obsługiwać klientów i obywateli."

Nawyki, które hamują organizacje

Jednym z najtrwalszych problemów, jak mówi, jest przekonanie, że technologia należy do działu technologii informacyjnych (IT) i że inni członkowie zarządu nie muszą się nią zajmować. Taki podział może sprawić, że zespoły technologiczne odpowiadają za decyzje, których nie mogą podjąć samodzielnie. Nowy system może wymagać zmian w budżetach, zatrudnieniu, obsłudze klienta czy codziennych praktykach pracy. Bez wsparcia najwyższego kierownictwa nawet dobrze zaprojektowany projekt może mieć trudności.
Podobne problemy tworzą inne nawyki. Niektóre organizacje traktują technologię głównie jako koszt do redukcji. Inne zakładają, że drogi produkt międzynarodowy musi być lepszy niż lokalna alternatywa. Działy mogą też zatrzymywać informacje dla siebie, utrudniając współpracownikom zobaczenie pełnego obrazu.

Powolne procesy zatwierdzania mogą skłaniać pracowników do szukania własnych rozwiązań. Zespół, który nie może uzyskać zgody na narzędzie cyfrowe, może kupić oprogramowanie samodzielnie lub przechowywać informacje poza zatwierdzonymi systemami. Choć może to rozwiązać bieżący problem, może narazić organizację na ryzyko bezpieczeństwa i uniemożliwić jej właściwe zarządzanie informacjami.

"Cienie IT to problem zarządczy i problem zaufania" — powiedziała Sangqu.

Jej odpowiedzią nie jest po prostu nałożenie większej liczby reguł. Liderzy muszą brać odpowiedzialność za decyzje technologiczne, jednocześnie czyniąc wewnętrzne procesy na tyle jasnymi i praktycznymi, by pracownicy mogli ich przestrzegać. Chce też, by organizacje oceniały lokalne technologie według ich zalet, zamiast odrzucać je przed przetestowaniem. Produkty powinny być oceniane pod kątem niezawodności, bezpieczeństwa, przystępności cenowej i przydatności dla potrzeb organizacji — nie pod kątem ich pochodzenia ani rozpoznawalności nazwy dostawcy.

Współpraca z lokalnymi dostawcami może też tworzyć możliwości rozwoju umiejętności i transferu wiedzy. Zakup systemu nie powinien uzależniać organizacji na stałe od zewnętrznego dostawcy.

AI, młode talenty i budowanie trwałych miejsc pracy

Te zasady zarządzania stają się pilne, gdy sztuczna inteligencja zmienia miejsce pracy. Sangqu doradza radom, by przed wdrożeniem AI zdefiniowały konkretny problem operacyjny, zweryfikowały integralność danych i ustanowiły jasny nadzór ludzki. Liderzy muszą też planować transformację zatrudnienia w miarę automatyzacji zadań — przekwalifikowując pracowników do ról o wyższej wartości, zamiast patrzeć na automatyzację wyłącznie przez pryzmat redukcji kosztów. Jej nacisk na nadzór pojawia się w momencie, gdy zarządzanie AI wciąż jest w budowie, a wiele instytucji wprowadza wewnętrzne zabezpieczenia szybciej, niż formuje się formalne regulacje.

Podobne zadanie widzi w odniesieniu do młodych profesjonalistów wchodzących na rynek pracy. Wielu przychodzi z naturalną biegłością cyfrową, by zostać stłumionymi przez ręczne procesy i menedżerów unikających ryzyka, którzy cenią fizyczną obecność bardziej niż rezultaty.

"Nie możemy wymagać od młodych profesjonalistów innowacyjności, jednocześnie zobowiązując ich do spędzania dni na naprawiu da się uniknąć luk w systemach legacy" — zauważa.

Choć historia instytucji i mentoring ze strony starszych pracowników pozostają istotne, Sangqu podkreśla, że wymiana wiedzy musi być wzajemna. Uznani liderzy muszą słuchać młodszych pracowników, którzy potrafią dostrzec nieefektywności operacyjne. Stawka wykracza poza pojedyncze miejsce pracy: populacja Afryki jest najmłodsza na świecie, a to, jak dzisiejsze instytucje włączają talenty na początku kariery, ukształtuje miejsca pracy kontynentu na dziesięciolecia.

Od pisania surowego kodu w 1987 roku do doradzania radom przedsiębiorstw dziś — kariera Sangqu odzwierciedla jedno przekonanie: postęp cyfrowy mierzy się tym, co umożliwia osiągnąć ludziom. Dzięki Africa Digital Success jej celem jest budowanie samopodtrzymujących się zdolności instytucjonalnych na całym kontynencie.

"Chcę, by młodzi Afrykanie odziedziczyli miejsca pracy, w których ich pomysły mogą płynnie przekształcać się w znaczącą, mającą wpływ pracę" — mówi.

Dla pionierki, której droga rozpoczęła się od obietnicy logiki komputerowej niemal 40 lat temu, ostatecznym obszarem zainteresowania Sangqu pozostają bez reszty ludzie stojący za maszyną. Miara sukcesu, którą proponuje, to taka, którą może zastosować każda instytucja: nie to, co zostało wdrożone, lecz to, co trwa.

Ten artykuł powstał na podstawie oryginalnego wywiadu TechCabal, opublikowanego 2 października 2026 roku: Lungi Sangqu on why buying software won't fix broken processes.