Centrum techniczne General Motors w Warren w Michigan wciąż wygląda tak, jak narysował je w latach 50. architekt Eero Saarinen: niskie szklano-stalowe pawilony ułożone na siatce, ściany szczytowe z glazurowanej cegły w nasyconych kolorach i rozległe sztuczne jeziora — wszystko na swoim miejscu. Kampus, otwarty w 1956 roku i od 2014 roku wpisany na listę narodowych zabytków historycznych USA, podczas niedawnej wizyty serwisu Fortune sprawiał wrażenie ogromnej publicznej szkoły średniej.

W naturalny sposób wtapiają się w nią dwie nowsze inwestycje: wart 900 milionów dolarów Battery Cell Development Center (BCDC), ogromny jasnoszary prostokąt, oraz Innovation Center, przypominający niebiesko-żółty pakiet baterii osadzony na historycznym budynku.

Jeśli kampus GM to gigantyczna szkoła, wieloletni inżynier baterii Andy Oury jest jej pogodnym nauczycielem przyrody — koszulka polo wpuszczona w dżinsy, prujący po terenie dużym, w pełni elektrycznym Silverado. W weekend poprzedzający wizę, jak powiedział, przejechał nim 220 mil do Traverse City, zasilał z niego kampera przez cały weekend i ciągnął po mieście rębak do drewna.

Oury dołączył do GM w 1999 roku, a bateriami zainteresował się około dekadę później, gdy firma rozpoczęła prace nad Chevroletem Voltem. Ten hybryda plug-in przekonał go, że GM poważnie traktuje transport elektryczny, jak powiedział serwisowi Fortune. Dziś podlega Kurtowi Kelty'emu, weteranowi branży bateryjnej, który spędził ponad dekadę każdorazowo w Panasoniku i Tesli. Około dziesięć lat temu Oury zauważył na LinkedIn, że Kelty odchodzi z Tesli, i zadzwonił do swojego ówczesnego szefa: „Hej, musisz spróbować go zatrudnić”.

Kelty, obecnie wiceprezes GM ds. baterii i zrównoważonego rozwoju, powiedział serwisowi Fortune, że zaplecze operacyjne i laboratoria badawcze ds. baterii to ogromna inwestycja w czasie, gdy Detroit w dużej mierze dochodzi do siebie po nieudanej zakładzie na pojazdy elektryczne. Federalna ulga podatkowa na EV wygasła pod koniec września 2025 roku, a GM zaksięgował w zeszłym roku około 7,6 miliarda dolarów odpisów związanych z EV — ułamek odpisów, jakie w swoich dywizjach EV zanotowały Ford i Stellantis: odpowiednio 19,5 i 26,5 miliarda dolarów. GM twierdzi, że te kwoty nie są porównywalne, ponieważ utrzymuje EV-y jako swój scenariusz końcowy. To stanowisko czyni z GM świadomego outsidera w Detroit: podczas gdy rywale księgują znacznie większe odpisy EV, firma podwaja stawki na wewnętrzny rozwój ogniw bateryjnych.

Zakład baterii wciąż jest w toku budowy i zgodnie z oczekiwaniami ma rozpocząć pełną operacyjność jeszcze w tym roku.

Od lekcji przyrody do procesu przemysłowego

Anselmo „Mo” Gallegos, dyrektor ds. rozwoju ogniw bateryjnych, odpowiada za szybkie przekształcenie tej lekcji przyrody w proces przemysłowy. Jeśli Oury jest fajnym nauczycielem, to Gallegos jest błyskotliwym doktorantem — uśmiechającym się zza okularów lub okularów ochronnych i skłonnym do kulinarnych metafor. Każdy producent baterii ma własnościowy protokół formowania, końcowy proces ładowania, który ożywia ogniwo, powiedział: „przepis na idealnego pączka na samym końcu”.

Podczas spaceru wzdłuż pieców i mikserów — niektóre z nich to plątanina rur i przewodów przypominająca ekspresyjną sztukę Marvela z lat 60. autorstwa wielkiego Jacka Kirby'ego — Gallegos przedstawia się jako kucharz szukający właściwej mieszanki składników. Baterie, jak powiedział, to „mieszanka chemii, interfejsów mechanicznych i mrocznego, mrocznego czarnej magii”.

W piecach, jak przystało na metaforę, ciasto może się przypalić. „Czy się przyklei? Czy popęka?” — powiedział. „Wyciągasz ciasto z pieca, a czasem ma pęknięcia na wierzchu.ienawidzimy tego”.

Zespół Gallegosa rozpędza się do produkcji około dwóch tysięcy pełnowymiarowych ogniw dziennie, a jego zadaniem jest dopracowanie procesu tak, aby każdy wychodził gładki, bez pęknięć. Przed budową BCDC GM w ogóle nie potrafił zbudować takiego ogniwa. Inżynierowie rysowali je na papierze, zabierali partnerowi, takiemu jak Samsung czy LG, i prosili — słowami Oury'ego — „proszę, przepięknie, składacie to dla nas?”.

Wielki zakład na chemię

Celem zakładu jest udowodnienie dużej stawki na chemię baterii. Znaczna część tanich baterii EV na świecie działa na fosforanie żelaza litowego, czyli LFP — chemii zdominowanej przez Chiny. GM stawia na to, że jego nowa generacja elektrycznych pickupów i pełnowymiarowych SUV-ów będzie napędzana czymś innym: ogniwami o podwyższonej zawartości manganu, czyli LMR, które zastępują znaczną część niklu i kobaltu tańszym, bardziej powszechnym manganem i dodatkowym litrem.

Ogniwa LMR GM zawierają około 30–40% niklu, powiedział Oury, w porównaniu z około 85% w obecnie używanych ogniwach wysokoniklowych. GM twierdzi, że LMR może zapewnić o około jedną trzecią wyższą gęstość energii niż czołowe ogniwa LFP przy porównywalnym koszcie — a Gallegos i Oury ścigają się z czasem, aby rozpocząć produkcję komercyjną z partnerem LG Energy Solution w 2028 roku.

Kelty wyjaśnił, że GM pracuje nad LMR od ponad dekady i uważa tę technologię za własną. „Nie licencjonujemy tego z Chin” — powiedział. „Rozwijamy to tutaj”.

Jeśli się uda, GM otrzyma tańszą baterię o większym zasięgu dla swoich największych pojazdów, niezależną od chińskiej technologii. Jeśli nie, firma będzie postawiła na chemię, którą — jak sam przyznaje Kelty — większość branży uważa za długodystansowy strzał. „Nasze dane wykazały jedną rzecz” — powiedział Kelty: „że to rzeczywiście ma sens”.

Pytanie wewnątrz GM brzmiało, dlaczego firma już nie działa. „Potrzebny był głos, który powie: powodem, dla którego nie robimy LMR, jesteśmy my. To nasza własna zepsuta mentalność. Więc naprawmy to” — wspominał Oury. Przeszkodą było, jak powiedział, „coś bardziej zakorzenionego w bezwładności czy emocjach niż w danych i biznesie”.

Gdy GM podjął decyzję, Kelty powiedział, że zespół miał dane wspierające może w 60–70% drogi do decyzji. „Musiałeliśmy wykonać ten ostatni skok i powiedzieć: Wiesz co? Zdobędziemy kolejne 30% lub 40% danych i tam dotrzemy” — powiedział. Nazwał to „dowodem zaufania do zespołu”.

GM nie porzucił całkowicie LFP: w lipcu 2025 roku ogłosił, że przekształci swój zakład ogniw w Spring Hill w Tennessee w produkcję ogniw LFP. Ale dla swoich największych pojazdów GM wybrał LMR. Ta sekwencja wyznacza dwa krótkoterminowezniki, czy zakład jest na dobrej drodze: osiągnięcie pełnej operacyjności zakładu baterii jeszcze w tym roku oraz komercyjną produkcję LMR z LG Energy Solution planowaną na 2028 rok.

Uczenie uczniów z piątkami akceptowania kilku czwórek

To duża zmiana dla amerykańskiego automobilisty numer jeden, który od dawna produkuje — według słynnego sformułowania Alfreda P. Sloana — „samochód dla każdego portfela i celu” — i którego pracownicy dumnie określają się jako uczniów z samymi piątkami, znających wszystkie odpowiedzi. Liderzy GM powiedzieli serwisowi Fortune, że starają się wychować inny rodzaj wysokich osiągnięć: kogoś, kto kwestionuje odziedziczone ograniczenia, pracuje na niepełnych informacjach, przyznaje, co się nie uda, i wykorzystuje wczesne porażki do szybszej nauki, nie zaniedbując kluczowych zobowiązań. Ale nie jest łatwo zaakceptować kilka czwórek, gdy przywykło się do piątek. Stawka tego kulturowego eksperymentu jest konkretna: według Oury'ego to właśnie wewnętrzne zakwestionowanie — takie, jakie proces Kelty'ego ma generować — otworzyło decyzję o LMR.

Czerwone światło, zielone światło

Gdy Kelty dołączył do GM w lutym 2024 roku, wprowadził z zespołem nowy kwartalny proces. Na początku każdego okresu spędza godzinę jeden na jeden z każdym bezpośrednim podwładnym, uzgadniając cele. Swoją pracę opisuje w trzech częściach: „wyznaczyć kierunek, wyznaczyć priorytety, a następnie usuwać przeszkody”. Na koniec każdego kwartału praca jest oznaczana kolorem czerwonym, żółtym lub zielonym.

„Na koniec kwartału, gdy się temu przyjrzymy, powinny tam być jakieś czerwone światła” — powiedział Kelty w wywiadzie dla Fortune. „A jeśli ich nie ma, to dla mnie znaczy, że nie poszli wystarczająco daleko. Więc chcę widzieć czerwień”.

Cele muszą być mierzalne, powiedział, przytaczając zadanie z baterii, jakie mógłby zlecić: „Będziemy produkować ogniwa, ogniwa przejdą 500 cykli i będą miały co najmniej 90% retencji do końca kwartału”. Jego zespoły obecnie przepuszczają cele przez AI, aby sprawdzić, czy każdy ma przypisaną metrykę, dodał. „Chcę mieć pewność, że mamy tam jakieś ambitne cele” — powiedział Kelty. „Nie chcę tylko celów, które już realizują”.

To, co Kelty znalazł w GM, to zespół traktujący kwartalną kartę wyników jak świadectwo szkolne. „Zespół był po prostu sparaliżowany obawą, że wszystko musi być na zielono, bo taka jest kultura GM” — powiedział, dodając, że pochodzi z kultury, w której „jeśli wszystko jest na zielono, to najwyraźniej nie dążysz wystarczająco wysoko”.

swoim pierwszym spotkaniu kadry Kelty poprosił nowych podwładnych o przyniesienie najważniejszych priorytetów na rok oraz dwóch najważniejszych rzeczy, których nie będą robić. Kilka osób zadzwoniło do Oury'ego, pytając, czy nowy szef mówi poważnie. Jako wieloletni pracownik GM Oury powiedział, że odruchem było nigdy nie mówić nie, „bo zawsze wydaje się, że masz zasoby, żeby to zrealizować”. Ale prawda jest taka, jak powiedział, że „żadna firma, tak wielka jakby nie była, nie ma zasobów, by robić wszystko. Dlatego budowanie tego mięśnia mówienia nie i priorytetyzowania jest超 ważne”.

Kelty ujmuje to ostrzej: „Jeśli nie masz listy rzeczy, których nie będziesz robił w tym kwartale, to zakładam, że masz za dużo ludzi”.

Zespół potrzebował około roku, aby się przekonać, powiedział Kelty. Pomógł przykład. Na spotkaniu z liderami zaprezentował zanonimizowany przegląd kwartalny, pełen czerwonych świateł. „Ledwo osiągnęli cokolwiek ze swoich celów, a ja dałem im najwyższą ocenę ze wszystkich was” — przypomniał sobie, mówiąc im. Jak ujął to dla Fortune: „Osoba, która miała najwięcej czerwonego, była faktycznie najlepiej działającą osobą w moim zespole”.

Niektóre czerwone to opóźnienia. Inne to eksperymenty, które się nie powiodły. W każdym razie, powiedział Kelty: „Idziemy dalej”.

Perspektywa z gabinetu CFO

Dyrektor finansowy Paul Jacobson poprowadził firmę do takiej pozycji, w której Kelty ma przestrzeń do głębokich eksperymentów. Były CFO Delta Air Lines pełni tę samą funkcję w GM od 2020 roku, a za jego kadencji firma generuje od 2021 roku około 10 miliardów dolarów rocznej gotówki, w porównaniu ze średnią 3 miliardów dolarów w poprzednich pięciu latach, wykupując jednocześnie od końca 2023 roku około jednej trzeciej swoich akcji.

Jacobson powiedział, że w branży lotniczej nauczył się eliminować to, co nazywa „narzuconą sobie cyklicznością” — nagromadzenie zapasów i cięcia cen przy słabym popycie. Ta poduszka opłaca zakłady takie jak ta Kelty'ego, powiedział. „Tym, czego naprawdę chcemy, jest stworzenie ciągłego strumienia zdrowych przepływów pieniężnych”. GM odnotował w 2025 roku 185 miliardów dolarów przychodów i 2,7 miliarda dolarów zysku netto, sprzedając krajowo 2,85 miliona samochodów, co dało 17,2% udziału w rynku.

Jacobson przeprowadził napublicznie własny eksperyment ambiitny. Na dniu inwestora GM w 2021 roku przedstawił dziesięcioletnie cele, nietypowe dla producenta samochodów, w tym 20 miliardów dolarów rocznych przychodów cyfrowych do 2030 roku. Jacobson powiedział serwisowi Fortune, że rynek wtedy mocno to zdyskontował i obecnie bardziej koncentruje się na wynikach kwartalnych. Wskaźnik C/Z akcji GM jest jednym z najniższych w S&P 500, zauważył, mimo że od prawie pięciu lat firma generuje ponad 10 miliardów dolarów rocznie w wol przepływach pieniężnych.

„Ludzie patrzą bardziej historycznie” — powiedział. „Patrzą na GM lat 90. i 2000. i erę restrukturyzacji, zamiast naprawdę przyjrzeć się temu, co dzieje się dziś”.

Wyrocznia

Sterling Anderson, kolejny były menedżer Tesli, może być najwyraźniejszym znakiem tego, jak daleko GM jest gotów sięgnąć, by się przemienić: firma powierzyła jedną ze swoich najważniejszych funkcji człowiekowi ze świata technologii — wraz z wyraźnie technologicznym tytułem: dyrektora produktu (chief product officer).

Ogłaszając jego zatrudnienie w maju 2025 roku, prezes GM Mark Reuss powiedział, że firma ma „okazję, by od podstaw zmienić sposób, w jaki budujemy, dzięki ściślejszej integracji oprogramowania i sprzętu, krótszym cyklom rozwoju i niezachwianemu skupieniu na płynnym doświadczeniu klienta” (). CEO Mary Barra powiedziała, że Anderson dołącza „w kluczowym momencie, gdy nasza branża wciąż się odnowić”.

Anderson posiada tytuł magistra i doktora robotyki na MIT, gdzie opracował przełomowy system bezpieczeństwa pojazdów półautonomicznych, Intelligent Co-Pilot. Później kierował programem Autopilot w Tesli, zanim współzałożył firmę transportu autonomicznego Aurora. Do GM dołączył po rozmowach z Barrą, Reussem, Jacobsonem i radą dyrektorów i powiedział serwisowi Fortune, że zdecydował się z trzech głównych powodów: trajektorii, wizji i skali GM.

Samochód to, jak powiedział, „najbardziej złożony robot, jaki ty, ja i większość z nas prawdopodobnie kiedykolwiek będzie posiadać”. To, co go zaskoczyło w tych rozmowach, dodał, to „apetyt GM na transformację”. „Widziałem znacznie wyższą neuroplastyczność w tym zespole kierowniczym niż u wielu innych w tej i pokrewnych branżach”.

Anderson szczególnie promuje mentalność „bez świętych krów”. „Inżynierowie rozkwitają, gdy zdejmiesz ograniczenia z problemu” — powiedział. Na przykład zadał zespołowi wyzwanie opracowania sterowanych głosem doświadczeń w pojeździe, a czteroosobowy zespół miał działający prototyp w Cadillaczie Lyriq około 30 dni później. Stary GM zapytałby: „Którego dostawcy możemy się poduczyć i zintegrować moduł?” — powiedział. Jego organizacja produktowa wręcza obecnie nagrodę o nazwie „Big Swings”, za „wysiłek, który zamachuje się na wszystko, czy zakończony sukcesem, czy nie”.

Anderson opisał przebudowę rozwoju produktów GM jako „w istocie trzecią fazę ewolucji rozwoju produktów dla ludzkości”, opartą na „metodachistycznych, wymagających dużych danych”. Mówiąc prosto, oznacza to mniej przekazań między działami, krótsze harmonogramy i więcej decyzji podejmowanych na podstawie symulacji i danych zamiast prób i błędów.

„To zdecydowanie pewna skłonność filozoficzna” — powiedział o Andersonie Rashed Haq, wiceprezes GM ds. pojazdów autonomicznych. Haq, który pochodzi z robotyki, zanim dołączył do GM w 2020 roku, by pracować nad jej unitą autonomicznego jazdy Cruise, dodał, że wielu liderów w dziedzinie fizycznej AI musi „bardzo głęboko” myśleć o tych kwestiach. „Myślę, że wszyscy w [pojazdach autonomicznych] traktują [samochód] jako robota. Kiedy rekrutowaliśmy, zatrudnialiśmy albo osoby z głębokim zapleczem [uczenia maszynowego], albo z robotyki” — dodał. Szacuje, że połowa jego zespołu ma doktoraty z robotyki, a druga połowa z głębokiego uczenia się lub uczenia maszynowego.

Pozwolenie na odważne mówienie

Niektóre aspekty nowego GM niosą wyraźnie bigtechowy ton, przywodząc na myśl radykalną szczerość z korytarzy Amazona („disagree and commit”) albo Bridgewater („radykalna prawda i radykalna przejrzystość”).

Około półtora roku temu, powiedział Kelty, GM zaczął zachęcać pracowników do rozpoczynania sporu ustaloną frazą: „Chcę udzielić sobie pozwolenia na odważne mówienie”. Wszystko, co następuje potem, jest rozumiane jako w pełni dozwolone. To część tego, jak otworzyła się debata o LMR, powiedział Oury.

Niedawno, podczas rozmowy telefonicznej z udziałem wiceprezesa, inżynier z sąsiedniego zespołu użył tej frazy wobec Kelty'ego: „Kurcie, chcę mieć pozwolenie na odważne mówienie. To, co powiedziałeś, jest całkowicie błędne. Nie powinniśmy iść w tę stronę”. Kelty się uśmiechnął. „To wspaniale, mieć to”.

Uczeń z piątkami, który przyjmuje czwórki z plusem

Jason Fischer, 28-letni weteran GM kierujący wdrażaniem AI w inżynierii, opisał stary odruch jako polowanie na perfekcję. „Stary GM powiedziałby: Poczekaj, aż będzie to najbardziej doskonałe” — powiedział. Efekt końcowy, dodał, jest taki sam jak zawsze wysoki standard, ale firma wkłada starania, by nie „dławić innowacji”.

Fischer sięga po szkolną metaforę, by opisać siebie jako wiecznego ucznia. „Mówię ludziom, że jestem uczniem z czwórką z plusem” — powiedział, w sensie, że zawsze ma jeszcze wiele do nauczenia. Żartował: „Jeśli mnie o coś zapytasz, masz 89% szans, że dam ci właści odpowiedź”.

Ta mentalność jest kluczowa przy korzystaniu z AI, powiedział Fischer podczas wizyty serwisu Fortune, stojąc przed ekranem, na którym cyfrowy samochód zjeżdżał z toru z pachołków, dopóki inżynierowie nie dostroili jego kalibracji w symulacji — praca, która inaczej zajęłaby miesiące z fizycznym samochodem i kierowcą. „Kiedy używam AI, daje mi złą odpowiedź najprawdopodobniej dlatego, że podałem jej zły prompt inżynieryjny” — powiedział, argumentując, że podejście „czwórki z plusem” jest warte swojej ceny ze względu na skalę efektywności. „AI faktycznie pozwala inżynierom odzyskać trochę czasu na to, za co powinniśmy im płacić, a mianowicie na innowacje”.

Niewielu ma pracę taką jak Fischer, powiedział Haq, dodając, że wymienia się z nim uwagami przynajmniej raz w tygodniu. Fischer „tworzy, jak powinniśmy pracować, przyszłość tego, jak powinniśmy pracować, i jak wpoić AI w nasz cały proces” — powiedział Haq. Haq robi to dla autonomii; Fischer robi to w całej inżynierii GM.

Edukacja Fischera w szybkim ponoszeniu porażek zaczęła się od przejęcia przez GM firmy autonomicznego jazdy Cruise, do której Fischer został przydzielony w 2017 roku. Prawie 20 lat po dołączeniu do firmy Fischer zaczął spędzać dwa tygodnie każdego miesiąca w San Francisco, zanurzony w środowisku startupowym z zespołem liczącym około 40 osób, który później urósł do tysięcy. Gdy starszy wiceprezes produktów GM Doug Parks dowiedział się, że Fischer łamie pewne zasady, wezwał go do biura. „Nie chcę, żebyś już łamał zasady” — powiedział mu Parks, według relacji Fischera. „Chcę, żebyś całkowicie zniszczył każdą zasadę, którą mamy w General Motors, i chcę, żebyś to udokumentował”.

GM wchłonął tę pracę do własnych zespołów w 2024 roku, wykupując zewnętrznych inwestorów Cruise. Haq powiedział, że GM pominął robotaxie, ale zatrzymał inżynierów autonomii, wraz z dużą częścią kodu i „wieloma metodologiami”, które obecnie trafiają do nowej generacji Super Cruise, autonomicznego systemu GM zaplanowanego na 2028 rok. Pierwotna teza robotaxi zakładała, że „sprzedaż samochodów spadnie, rideshare będzie dominować” — powiedział Haq — i to po prostu „nigdy się nie zrealizowało”. Zauważył, że rideshare nadal odpowiada za mniej niż 1% przejechanych mil.

Sam Fischer powiedział, że jego czas w Cruise „naładował go innowacjami”, wskazując na elektryfikację GMC Hummera, która musiała dojść do skutku w rekordowym tempie. GM ma nadzieję przejść na dwuletni cykl rozwoju pojazdów, powiedział, z cotygodniowymi przeglądami „tall pole” dotyczącymi tego, co blokuje każdą funkcję. Wyraził pewność: „Jestem przekonany, że będziemy w stanie działać równie szybko jak Chiny”.

Ta historia była pierwotnie opublikowana na Fortune.com (https://fortune.com/2026/10/20/general-motors-ev-battery-china-tesla-culture-change/).