Każde nowe pokolenie wchodzące na rynek pracy poddawane jest próbie wiarygodności w kwestii etosu pracy. W przypadku pokolenia Z zarzut dotyczy niechęci do pozostawania dostępnym po zakończeniu dnia roboczego. Najnowsze dane z badań wskazują, że układ, któremu się sprzeciwiają, jest rozłożony nierówno.

Badanie przeprowadzone w czerwcu 2026 roku przez Software Finder na grupie 1006 pracowników w USA wykazało, że 69% respondentów stwierdziło, iż dostępność po godzinach pracy nie przyczyniła się istotnie do rozwoju ich kariery. Tylko 8% przypisało jej awans, a 12% podwyżkę lub premię.

Wady łatwiej dostrzec. 40% respondentów stwierdziło, że dostępność po godzinach pogorszyła ich równowagę między życiem zawodowym a prywatnym, 38% — że zwiększyła stres, a 32% — że pogłębiła wypalenie.

Ta dysproporcja między ofiarą a nagrodą zbiega się w czasie z coraz mniejszą hojnością pracodawców w kwestii awansów. Dane Workday, o których donosiła redakcja Fortune, wykazały, że w pierwszej połowie 2025 roku wskaźniki awansów spadły w 10 z 11 monitorowanych przez firmę branż.

Ta rozbieżność oddaje dylemat, przed którym stają pracownicy: korzyści przypisywane dostępności po godzinach są niewielkie, a jej udokumentowane koszty — dla równowagi życiowej, poziomu stresu i wypalenia — powszechne.

Pracownicy stale dostępni odnoszą skromne korzyści przy wysokich kosztach

Badanie dzieli respondentów na osoby stale dostępne i te, które wyznaczają sobie wyraźniejsze granice wokół czasu wolnego. Grupa stale dostępna rzeczywiście zgłasza więcej korzyści: 57% stwierdziło, że ich dostępność wspierała karierę, wobec 8% osób wyznaczających granice.

Z awansami sprawa wygląda inaczej. Tylko 17% pracowników stale dostępnych przypisało swojej dostępności awans — wciąż znacznie więcej niż 2% osób wyznaczających granice, które powiedziały to samo.

Koszt jest jednak wysoki. Pracownicy stale dostępni byli 2,8 razy bardziej skłonni niż osoby wyznaczające granice zgłaszać pogorszenie wypalenia, 2,6 razy bardziej skłonni zgłaszać pogorszenie równowagi między życiem zawodowym a prywatnym i 2,4 razy bardziej skłonni zgłaszać gorszy sen.

Nawet czas wolny przynosi niewielką ulgę. Około 73% pracowników sprawdza służbowe wiadomości podczas urlopu, a 51% odpowiedziało w tym czasie na służbowy e-mail.

Wycofanie się wiąże się z odczuwanym ryzykiem: 49% respondentów obawia się, że wyznaczanie granic może zaszkodzić ich karierze. Ta obawa nie jest bezpodstawna. W badaniu z 2025 roku, o którym pisała redakcja Fortune, menedżerowie oceniali pracowników, którzy odłączali się po godzinach, jako bardziej produktywnych, ale mniej zaangażowanych i mniej zasługujących na awans — nawet gdy ich oceny wyników były identyczne.

Pokolenie Z odczuwa presję słabiej niż starsi koledzy

W tym miejscu uwidacznia się podział pokoleniowy. Respondenci z pokolenia Z byli najmniej skłonni odczuwać presję na odpowiadanie po godzinach — 65%, wobec 72% zarówno wśród millenialsów, jak i pokolenia X. Mimo to około dwie trzecie pracowników z pokolenia Z wciąż odczuwa presję, by pozostawać dostępnymi — różnice pokoleniowe mają charakter stopniowy, a nie oznaczają całkowitego wyjścia z tego układu.

Mniejsze odczuwanie presji nie uchroniło ich przed kosztami. Wypalenie pogorszyło się u 34% pracowników z pokolenia Z — odsetka identycznego jak wśród millenialsów — wobec 26% w pokoleniu X.

Jeff LeBlanc, wykładowca Bentley University, określa dawny układ mianem „performatywnej dostępności” w niedawnym artykule w Fast Company: traktowanie widoczności, a nie rezultatów, jako dowodu zaangażowania. Utwierdza, że opór pokolenia Z kwestionuje normy obowiązujące w miejscu pracy, a nie świadczy o braku ambicji. „Pokolenie Z nie wykazało, że nie ceni ciężkiej pracy” — pisze.

Millenialsi i pokolenie X, z których wielu pełni obecnie role kierownicze, mogą być częścią problemu. LeBlanc pisze, że te pokolenia „mogą pogłębiać te oczekiwania” u podległych im pracowników.

Sprzeczne ustalenia ostrygają stawkę: badanie z 2025 roku wykazało, że menedżerowie karzą pozorne wycofanie nawet przy identycznych wynikach, natomiast nowe badanie pokazuje, jak rzadko dostępność jest nagradzana awansem. Czy kryteria awansów przesuną się w stronę mierzalnych rezultatów, czy widoczność pozostanie zastępczym miernikiem zaangażowania — to pytanie, którego żadne z obu zestawów danych nie rozstrzyga.

Koszt bycia obecnym

To obciążenie wykracza daleko poza jedno badanie. W badaniu Deloitte Gen Z and Millennial Survey 2026, w którym wzięło udział ponad 22 500 osób z 44 krajów, 48% przedstawicieli pokolenia Z i 45% millenialsów stwierdziło, że czuje wypalenie.

Ci sami respondenci ponownie zastanawiają się nad samym wspinaniem po szczeblach kariery. Jak donosiła redakcja Fortune w czerwcu, tylko 6% osób z pokolenia Z i millenialsów w badaniu Deloitte uznało osiągnięcie stanowiska kierowniczego za swój główny cel zawodowy.

Emma Codd, globalna liderka ds. inkluzyji w Deloitte Global, ujęła stawkę wprost w raporcie: „Kiedy bycie obecnym staje się ważniejsze niż bycie zdrowym, nierówności pogłębiają się, a koszt ujawnia się w postaci wypalenia, rotacji i zmarnowanego potencjału”.

Ta historia została pierwotnie opublikowana na łamach Fortune.com.