Gap zamknęła 350 sklepów, ale ma teraz problem z Old Navy

Niewiele sieci handlowych, które w latach 80. i 90. wypełniały galerie handlowe, przetrwało do dziś. Nastoletni klient tamtej epoki mógł zajrzeć do Chess King po błyszczące koszule, do Gadzooks po workowate spodnie albo do Structure po bardziej eleganckie ubrania. Każda z tych sieci cieszyła się przynajmniej umiarkowaną popularnością, a żadna nie istnieje dziś. Szerszy upadek zamkniętych centrów handlowych — niegdyś filaru amerykańskiego handlu odzieżą — zmusił przetrwające sieci do przemyślenia tego, gdzie i jak prowadzą sklepy stacjonarne.

Francesca Danzi, była Chief Client Officer Tory Burch, powiedziała w wywiadzie dla Forbesa, że utrzymanie trafności marki na przestrzeni dekad to ogromne wyzwanie.

„Kluczowe jest wzmacnianie doświadczenia zakupowego, co wykracza poza dodawanie możliwości omnichannel zwiększających wygodę. Jesteśmy świadkami wzrostu handlu doświadczeniowego, który przekształca sklep przyszłości” — powiedziała.

Danzi nie postrzega tak zwanego retail apocalypse jako kryzysu zamykania sklepów, lecz jako okazję do odpowiedniego dopasowania portfela lokali.

„W rzeczywistości widzę ciągłą integrację i zbieżność sklepów stacjonarnych, stron e-commerce oraz platform treści i marketingu cyfrowego. Kluczem są trafność i personalizacja” — dodała.

Na tle tych zmian przetrwanie Gap Inc. robi wrażenie. Gap, flagowa marka firmy, była modną siecią galerii handlowych w latach 80. i utrzymała ten status przez lata 90. Firma zakończyła właśnie proces zamykania 350 sklepów, ale wciąż stoi przed trudnym równaniem kosztowym.

Gap z mieszanymi wynikami

„W drugim kwartale, choć firma przekroczyła nasze oczekiwania zyskowe, odnotowaliśmy 2% spadek sprzedaży netto przy zróżnicowanych wynikach w całym portfolio. Nie jest to pożądany wynik przychodowy, jednak dalsza dyscyplina operacyjna i finansowa przyczyniła się do siły marży brutto” — powiedział Richard Dickson, CEO Gap, podczas telekonferencji wynikowej za drugi kwartał.

Marka Gap była zdecydowanym liderem.

„Marka Gap odnotowała kolejny znakomity kwartał, ze wzrostem sprzedaży porównywalnej o 10%, a Banana Republic kontynuowała budowanie rozpędu, notując piąty z rzędu kwartał pozytywnych wyników porównywalnych. Wyniki Athlety pozostały pod presją, choć zauważyliśmy zachęcającą poprawę produktywności zapasów” — dodał.

Old Navy, która była siłą firmy w latach 2000. i 2010., gdy marka Gap wcale nie błyszczała, obecnie ciągnie firmę w dół. To odwrócenie ról ma znaczenie dla całego biznesu, ponieważ Old Navy jest największą marką Gap Inc. pod względem przychodów, więc jej słabość niweczy zyski Gap i Banana Republic w całym portfolio.

„W Old Navy, jak zapowiadaliśmy na poprzedniej telekonferencji, kategorie sezonowe nadal obciążały wyniki. Podjęliśmy działania, aby temu zaradzić w trakcie kwartału, ale doświadczyliśmy również spowolnienia ruchu, co doprowadziło do niewielkiego niewypełnienia naszych oczekiwań” — podzielił się CEO.

Gap musi ciąć koszty

W procesie rozpoczętym w 2020 roku Gap Inc. zamknęła 220 sklepów Gap i 130 Banana Republic. Firma wyjaśniła wówczas, że w większości wychodzi z galerii handlowych na rzecz tańszych pasów handlowych, otwartych centrów miejskich i outletów — zmiany, którą dokonało wiele sieci odzieżowych, gdy ruch w mallach spadł względem innych formatów.

„Byliśmy nadmiernie zależni od sklepów o niskiej produktywności i wysokich czynszach” — powiedział były CEO marki Gap Mark Breitbard w rozmowie z Boston 25 News. „Wykorzystaliśmy ostatnie sześć miesięcy, aby uporać się z kwestiami nieruchomości i przyspieszyć przejście do prawdziwego modelu omni”.

Długoterminowym celem była redukcja ROD — czynszu, kosztów utrzymania i amortyzacji — czyli stałych lub półstałych kosztów związanych z funkcjonowaniem sklepów. Zdaniem CFO Katarzyny… a właściwie CFO Katriny O'Connell strategia się sprawdziła, ale zostało jeszcze wiele do zrobienia.

„Zapowiadaliśmy, że w tym roku ROD ulegnie pogorszeniu relatywnie. To dla nas nowa dynamika. Myślę, że oznacza ona dwie rzeczy. Po pierwsze, w dużej mierze zakończyliśmy zamykanie sklepów o słabych wynikach. Tempo zamykania 350 sklepów przynosiło ROD wymierne korzyści” — powiedziała.

Obecnie sieć przeszła do otwierania sklepów, co negatywnie wpływa na koszty.

„A teraz skromnie otwieramy sklepy. Wpływa to na pozycję ROD, gdy zamykanie wygasa, i nie uzyskujemy już tej korzystności ROD” — dodała.

Otwieranie nowych sklepów, jak zauważyła, „pomaga nam w sprzedaży”, ale pozostawia firmę w sytuacji, w której musi ciąć koszty bez dźwigni zamykania drogich, mało rentownych sklepów.

Old Navy, która niegdyś dźwigała firmę, teraz ciągnie ją w dół — na co firma zareagowała zmianą na stanowisku kierowniczym. Powołała Michaela Francisa na stanowisko Chief Executive Officer Old Navy z dniem 2 listopada 2026 roku, ogłaszając, że Francis zastąi Haio Barbeito, który przejdzie z roli operacyjnej do roli doradczej.

„Jako strategiczny doradca zarządu i rady Walmartu przez dekadę Francis wspierał największego detalistę świata w zwiększeniu przychodów o prawie 200 miliardów dolarów w trakcie jego transformacji w biznes omnichannel, e-commerce, członkowski i reklamowy” — podała firma w komunikacie prasowym.

Gap z mieszanymi wynikami finansowymi

Gap Inc. odnotowała spadek sprzedaży, ale zwiększyła rentowność w drugim kwartale, zwracając akcjonariuszom 262 miliony dolarów w ramach skupu akcji i dywidend w trakcie kwartału.

Wśród najważniejszych danych finansowych:

• Sprzedaż netto wyniosła 3,7 mld USD, o 2% mniej niż rok wcześniej.
• Sprzedaż porównywalna spadła o 1%.
• Sprzedaż sklepowa spadła o 3% w ujęciu rocznym.
• Sprzedaż online spadła o 1% rok do roku i stanowiła 35% całkowitej sprzedaży netto.
• Na koniec kwartału firma miała blisko 3 500 lokalizacji w około 35 krajach, z czego 2 471 było prowadzonych przez spółkę.
• Skorygowany zysk netto wyniósł 190 milionów dolarów, a skorygowany zysk na akcję 0,52 USD, z wyłączeniem netto odzysku ceł IEEPA i powiązanego dochodu z odsetek.

Sama marka Gap była wyraźnym liderem w firmie.

„Sprzedaż netto drugiego kwartału w wysokości 844 milionów dolarów wzrosła o 9% rok do roku. Sprzedaż porównywalna wzrosła o 10%, a koncentracja marki na dużych pomysłach i kulturowo trafnych narracjach nadal napędzała silne wyniki w kategoriach docelowych, w tym jeans, polar i kolekcje dziecięce oraz niemowlęce” — podała firma.

Eksperci i analitycy podzieleni w ocenie Gap

Neil Saunders, dyrektor zarządzający GlobalData, przyznał, że Dickson zmienił kulturę w firmie.

„Utrzymuję ten pogląd, głównie dlatego, że uważam, że należne uznanie należy się pozytywnym zmianom — zwłaszcza w obszarze, w którym detalista tradycyjnie miał trudności. Jak jednak wspominałem, to tylko jeden element układanki zmian, które muszą nastąpić, by Gap wróciła na właściwy tor” — napisał na LinkedInie.

Skrytykował jednak asortyment firmy po wizycie w lokalnym sklepie.

„W modzie męskiej asortyment jest wciąż niesamowicie mdły. Jest bardzo mało nowości, jeśli w ogóle jakieś są. Żaden z produktów nie jest innowacyjny. Niewiele ma te drobne akcenty czy zdobienia, które czyniłyby je «musisz mieć». Wszystko jest po prostu bardzo płaskie” — dodał.

Saunders wystawił tę ocenę po wcześniejszej wizycie w sklepie Gap, a jego komentarze stanowią użyteczny kontrapunkt dla znacznie lepszych wyników marki w drugim kwartale.

Niektórzy analitycy pozostają również zaniepokojeni problemami Old Navy. Przed publikacją raportu Corey Tarlowe z Jefferies obniżył rekomendację Gap (GAP) do „trzymaj” z „kupuj”, ze scenariuszem cenowym 23 USD zamiast 29 USD, jak podał TipRanks.

„Firma jest «coraz bardziej zaniepokojona» słabszymi trendami w Old Navy, a jej dane wskazują na intensywniejsze promocje. Drugi kwartał Gap oferował najłatwiejsze porównanie w roku, a mimo to trendy zawiodły, a porównania staną się trudniejsze w drugiej połowie roku — przekazał analityk inwestorom w notatce badawczej. Jefferies obniżyło rekomendację akcji, odzwierciedlając słabnące metryki badawcze dla Gap” — podała strona.

To, jak ułoży się nowe kierownictwo Old Navy oraz czy rozpęd marki Gap utrzyma się w trudniejszych porównaniach drugiej połowy roku wskazywanych przez Jefferies, będzie kluczowym sygnałem do obserwacji w najbliższych kwartałach.

Artykuł został pierwotnie opublikowany przez TheStreet 6 września 2026 roku, gdzie ukazał się w sekcji Retail.