Askya Investment Partners przyjmuje zgłoszenia do sześciotygodniowego programu dla afrykańskich startupów AI, z minimalnym zobowiązaniem inwestycyjnym w wysokości $200,000 dla co najmniej jednego uczestnika. W programie weźmie udział 10 firm, a udział nie wymaga wniesienia gotówki ani oddania udziałów.

Założona w 2024 roku przez Babacara Secka firma opiera swoją ofertę w dużej mierze na jego dorobku. Seck przez lata pracował w AXA jako doradca przewodniczącego i dyrektora generalnego, zanim został członkiem-założycielem programu venture capital Proparco o wartości $300 million, a później dyrektorem generalnym Digital Africa. W tych rolach wsparł niemal 20 startupów — w tym Moniepoint, Jumia, GoMyCode i Complete Farmer — i należał do pierwszego pokolenia instytucjonalnych zarządzających funduszami venture capital na kontynencie. Według firmy te inwestycje przyniosły inwestorom ponad $120 million zysku, w tym jedno notowanie na New York Stock Exchange. Seck przewodniczył także grupie roboczej ds. inwestycji przy radzie Smart Africa AI, opracowując kontynentalną strategię inwestycyjną dla AI.

Seck bardzo precyzyjnie opisuje program. Jego zdaniem nie jest to akcelerator, ponieważ akceleratory są zbudowane wokół pozyskiwania finansowania. Uczą założycieli pitchować, dopracowywać deck i kończą się demo day, który w praktyce jest dniem prezentacji inwestorom, a sam fundraising traktowany jest jako rezultat programu.

Program Askya wychodzi od innej diagnozy. Wiele afrykańskich firm znajduje realny popyt na swoje produkty, ale nadal ma trudności ze skalowaniem, ponieważ ich fundamenty są słabe — ład korporacyjny, zatrudnianie i technologia. Zdaniem Secka rzadko wynika to z braku inteligencji lub uczciwości założycieli. To raczej kwestia ekspozycji i doświadczenia. Program połączy więc założycieli z operatorami i praktykami, którzy będą ich prowadzić, a także z masterclassami dotyczącymi go-to-market, dystrybucji, wyceny, ładu korporacyjnego i technologii.

Drugim problemem, który Askya chce rozwiązać, jest brak połączeń. Seck opisuje ekosystem, którego części ze sobą nie rozmawiają. Centra danych zabiegają o klientów, podczas gdy wszyscy twierdzą, że Afryka potrzebuje więcej centrów danych. Globalni dostawcy chmury po cichu przyznają, że ich największymi afrykańskimi klientami są startupy, a niektóre scale-upy wydają na chmurę ponad $30 million rocznie. Korporacje i rządy deklarują chęć współpracy z afrykańskimi startupami, ale nie wiedzą, które są dobre. Uniwersytety kształcą inżynierów AI, którzy wyjeżdżają do pracy za granicę, bo na kontynencie działa zbyt mało firm o skali wystarczającej, by ich zatrzymać.

Askya włączy do programu operatorów telekomunikacyjnych, banki i firmy technologiczne, aby przedstawić założycielom ich rzeczywiste problemy. Firma współpracuje także z Deep Learning Indaba, by połączyć uczestniczące spółki z szerszą afrykańską społecznością AI.

Jeśli chodzi o to, czego Askya naprawdę szuka, Seck jest równie konkretny. Firmy muszą być założone w Afryce i mieć siedzibę na kontynencie, a ich założyciele muszą pracować w pełnym wymiarze czasu, mieć działający produkt i pierwszych klientów. Nie mogą być na etapie samego pomysłu, ale Askya nie wymaga też milionowych przychodów. Firma jest otwarta na spółki do etapu pre-Series A.

Poza tymi podstawami Seck wskazuje trzy testy. Czy firma rozwiązuje realny problem, czy raczej buduje rozwiązanie w poszukiwaniu problemu? Czy jej produkt jest wyraźnie lepszy od alternatyw, biorąc pod uwagę to, co naprawdę cenią afrykańscy klienci? I czy zespół ma kompetencje, by to zbudować?

Czwartym kryterium — tym, do którego Seck wraca najczęściej — jest zaangażowanie. Askya nie szuka założycieli polujących na szybki kapitał i wyjście z inwestycji. Wewnętrznie firma nazywa budowane przez siebie spółki „tech Dangotes”: biznesami pokoleniowymi, zdolnymi przetrwać dekady.

Jak ujmuje to Seck, zbudowanie świetnej firmy nie zajmuje pięciu lat. Zajmuje siedem, 10 albo 15.

Poniższy wywiad został lekko zredagowany pod kątem długości i przejrzystości.

Jak wygląda idealny afrykański startup AI?

Babacar Seck: Kiedy mówimy o tym, dlaczego AI jest dla nas interesujące, podstawowym powodem jest to, że AI jest narzędziem zwiększającym produktywność. To jest tak naprawdę sedno. Wszystko, co widzimy i co nam się podoba, wynika z tego, bo jeśli spojrzeć na wpływ AI na świecie dziś, tam, gdzie ma znaczenie, podnosi produktywność i efektywność.

Traktujemy je jako narzędzie, które może pomóc nam rozwiązywać problemy w energetyce, ochronie zdrowia, industrializacji, włączeniu ekonomicznym i innych sektorach.

Jeśli zawęzimy obszary, w których widzieliśmy interesujące startupy, podzieliłbym je na dwa bloki. Wewnątrz firmy nazywamy pierwszy z nich AI stack — różne warstwy łańcucha wartości AI. Jednym z bardzo interesujących obszarów jest voice AI w językach afrykańskich. Prawdopodobnie widziałeś już wiele startupów działających w tej przestrzeni. Nie rozwiązały jeszcze tego w pełni, ale spójrzmy na to tak: dziś w Afryce większość ludzi nie mówi w domu po angielsku, francusku ani portugalsku. Mówią w swoim języku ojczystym, w języku, w którym czują się najpewniej. Dane z Republiki Południowej Afryki pokazują, że 80% osób nie mówi w domu po angielsku, co zaskoczyło wiele osób, w tym nas.

W momencie, gdy masz aplikację — a kilka takich jest już rozwijanych — która pozwala firmom komunikować się z klientami w ich własnym języku, zaczynasz niwelować barierę. Nie tylko w relacji firma–klient, ale też administracja–obywatel. Zaczynamy to widzieć, gdy organizacje pozarządowe używają głosowych wiadomości WhatsApp w językach afrykańskich, aby docierać do osób często niepiśmiennych i mieszkających na obszarach wiejskich, gdzie edukacja w języku angielskim lub francuskim jest mniej rozwinięta. To narzędzie ma szansę tę barierę przełamywać.

Drugi blok nazywamy AI for the real economy. To czysta gra o produktywność. Wszędzie tam, gdzie masz dane strukturalne na dużą skalę, możesz budować innowacyjne małe modele AI, które poprawiają wyniki. To szczególnie ekscytujące w afrykańskim kontekście, bo cyfryzujemy się w epoce AI. Tworzymy uporządkowane zasoby danych w tym samym czasie, gdy stosujemy do nich AI. Daje to efekt przeskoku, ponieważ znacznie szybciej budujesz przewagę ekonomiczną w miarę skalowania.

Pomyśl o energetyce. Widzimy firmy B2B w Nigerii, które pomagają optymalizować instalacje energetyczne. Ze względu na słabość sieci ludzie nadmiernie się zabezpieczają, zwłaszcza w przypadku krytycznych operacji przemysłowych, które nie mogą przestać działać — wież telekomunikacyjnych, produkcji i tak dalej. Przewymiarowujesz systemy solarne, baterie i generatory, ale ich nie optymalizujesz, więc ponosisz znacznie wyższe koszty zużycia energii. Dzięki AI można to zoptymalizować, korzystając nie tylko z danych z platformy, lecz także z danych zewnętrznych — pogody, dzisiejszej ceny oleju napędowego, kosztu energii z sieci i temperatury — i wyliczyć, jak zoptymalizować miks. Można dobrać właściwą skalę i zoptymalizować także codzienne użytkowanie.

Widzimy namacalny efekt. To nie są puste deklaracje. W firmach korzystających z takich rozwiązań widzimy spadek kosztów energii o 20% do 30%, co jest ogromną wartością, a wraz z rozwojem AI potencjał jest jeszcze większy.

Innym przykładem, który staje się trendem, jest ubezpieczenie zdrowotne. Ubezpieczenia zdrowotne nie są dziś wielką kategorią w Afryce. Nawet w Nigerii, jednej z największych gospodarek kontynentu, być może 5% dorosłych ma ubezpieczenie. Jednym z powodów jest to, że jest ono bardzo drogie. Jeśli pójdziemy głębiej i zapytamy dlaczego, odpowiedź brzmi: jest dużo nadużyć. Pochodzę z sektora ubezpieczeń, więc znam to z pierwszej ręki. Żaden ubezpieczyciel nie potrafi dokładnie powiedzieć, ile ma nadużyć, ale zazwyczaj szacuje się, że to co najmniej połowa roszczeń. Wielu ubezpieczycieli traci pieniądze albo nie osiąga dużych marż na ubezpieczeniach zdrowotnych właśnie z powodu nadużyć, i dlatego nie rozwijają się agresywnie. W Nigerii ubezpieczają się głównie firmy, obejmując polisą swoich pracowników. Ludzie nie kupują ubezpieczenia zdrowotnego dla siebie, ponieważ jest ono poza zasięgiem finansowym.

To, co firmy robią z AI w tym obszarze, to wykorzystanie rozpoznawania obrazu, które stało się znacznie bardziej zaawansowane. Mogą dokładniej uwierzytelniać dokumenty i potwierdzenie wykonania świadczenia medycznego oraz realizować natychmiastowe wypłaty — czego nie robiłbyś, gdybyś miał wysokie podejrzenie nadużycia. Możesz znać sytuację, gdy idziesz do szpitala z ubezpieczeniem, a mimo to proszą cię o zapłatę, nawet w ramach sieci, ponieważ ubezpieczyciel zapłaci im dopiero po roku. To zmienia cały przepływ kapitału obrotowego w tym sektorze i widzimy firmy działające na coraz większą skalę.

Tylko jeden startup dostaje czek. Co dostaje pozostała dziewiątka?

Babacar Seck: Zauważyłeś, że nie nazwaliśmy tego akceleratorem. To platforma wzrostu AI. Większość akceleratorów koncentruje się na fundraisingu. Uczą, jak pitchować, jak zbudować dobry deck i plan biznesowy. Dostajesz trochę coachingu, a na końcu masz to, co nazywają demo day, choć to tak naprawdę nie jest demo day — to dzień prezentacji. Pitchujesz inwestorom i pozyskujesz kapitał, a samo pozyskanie finansowania jest rezultatem programu.

Nasz program jest zbudowany inaczej, ponieważ zobaczyliśmy dwa problemy w ekosystemie.

Pierwszy polega na tym, że wiele firm, którym udaje się uzyskać popyt na swój produkt — to, co dziś nazywamy product-market fit — ma słabe fundamenty, a to uniemożliwia im przekształcenie się w trwałe firmy. Chodzi o ład korporacyjny, zarządzanie ludźmi czy technologię, która nie skaluje się i w pewnym momencie się załamuje. Najczęściej nie wynika to z tego, że założyciele są nierozsądni albo nieuczciwi. Chodzi o ograniczony kontakt z ludźmi, którzy już przeszli przez takie wyzwania.

Rozwiązujemy to, koncentrując program na builderach i operatorach, którzy coachują przedsiębiorców. Osoby prowadzące coaching w programie same budowały firmy. To połączenie coachingu i masterclassów przez sześć tygodni programu, dające założycielom solidne podstawy w tych obszarach oraz po stronie technologii, a także wskazówki, jak budować firmy trwałe i skalowalne. Duży nacisk kładziemy na go-to-market, dystrybucję, sprzedaż i wycenę, z tą podstawową warstwą ładu korporacyjnego, technologii i budowy firmy pod spodem. Każda firma przechodząca przez program to dostaje, a między nami mówiąc, to jest najcenniejsze, bo to są rzeczy, których nie da się inaczej zdobyć. Nie masz dostępu do takich osób, jeśli ich nie znasz, poza strukturalnym programem.

Drugi problem, który zauważyliśmy, wynika z głębokiego zaangażowania w ekosystem AI — poprzez działania rzecznicze w Financial Times i Africa CEO Forum. Przewodniczyłem też grupie roboczej ds. inwestycji przy radzie Smart Africa AI, gdzie opracowaliśmy strategię inwestycyjną dla afrykańskiego AI na poziomie kontynentalnym. Jedna rzecz, którą zauważyliśmy, jest taka, że wszystkie duże problemy, z wyjątkiem regulacji, sprowadzają się do tego, że firmy nie skalują się.

Gdy rozmawiasz z podmiotami infrastrukturalnymi i centrami danych, okazuje się, że większość centrów danych zabiega o klientów, a jednocześnie mówimy, że w Afryce nie mamy wystarczającej liczby centrów danych. Jedną z luk jest to, że ci operatorzy nie są podłączeni do popytu. Ale gdy rozmawiasz z globalnymi dostawcami chmury — a ponieważ jest to już odnotowane, nie powiem z którymi — powiedzą ci, że ich największymi klientami w Afryce są w rzeczywistości startupy, a niektóre scale-upy wydają na chmurę ponad $30 million rocznie.

Podobny brak spójności widać w przypadku korporacji i rządów. Mówią, że chętnie współpracowaliby z afrykańskimi startupami, ale ich nie znają. Nie wiedzą, które są dobre. Widzą jakieś wiadomości w internecie, nawiązują kontakt, niektóre z nich mają akceleratory jako bardziej uporządkowany sposób współpracy, ale nie przekłada się to na realne efekty.

A kiedy rozmawiasz z uniwersytetami, mówią, że nie potrafią znaleźć pracy dla talentów, które kształcą. Kształcimy coraz więcej inżynierów AI — na Carnegie Mellon w Kigali, w African Institute for Mathematical Sciences i na kilku naprawdę dobrych nigeryjskich uniwersytetach — a ci ludzie wszyscy znajdują pracę za granicą, bo na kontynencie nie ma platform działających w skali potrzebnej, by ich zatrzymać.

Wszystko to sprowadza się do skalowania startupów przy jednoczesnym łączeniu ich z ekosystemem. Dlatego ta platforma polega również na łączeniu z tymi węzłami. Współpracujemy z Deep Learning Indaba, największą społecznością specjalistów, badaczy i osób uczących się AI na kontynencie, która w zeszłym tygodniu organizowała wydarzenie w Lagos — byliśmy tam — oraz z kilkoma innymi organizacjami, aby podłączyć te startupy do ekosystemu, który może je skalować.

To coaching, podłączenie do ekosystemu, a inwestycja jest wisienką na torcie. Nie mówimy, że zainwestujemy tylko w jedną firmę. Możemy zainwestować w kilka, ale nasze minimalne zobowiązanie to jedna.

Ludzie nie przychodzą tu dla pieniędzy. Chcemy przyciągnąć osoby, które chcą skalować swoje firmy, i dać im solidne fundamenty.

Czy te $200,000 pochodzą z waszego funduszu? Jakie są warunki?

Babacar Seck: Pochodzą z naszego funduszu. Warunki będą ustalane indywidualnie, więc program jest w pełni elastyczny.

Jaki jest proces selekcji i czego szukacie?

Babacar Seck: Najpierw opiszę proces, a potem powiem, co optymalizujemy.

Mamy formularz zgłoszeniowy online z kilkoma pytaniami, które pomagają nam ocenić, czy firmy spełniają kryteria wysokiego poziomu. Są to: założenie w Afryce, działalność na kontynencie i rozwiązywanie tutaj problemów. Założyciele muszą pracować w pełnym wymiarze czasu, mieć produkt i pierwszych klientów. To nie jest etap pomysłu, ale nie wymagamy też milionów dolarów przychodu. Jesteśmy elastyczni co do maksymalnego etapu, aż do pre-Series A. Minimum to wykazanie pewnego poziomu realizacji i zaangażowania w biznes.

Jeśli chodzi o to, co optymalizujemy, pierwszą rzeczą jest zwiększanie produktywności na kontynencie. Czy rozwiązują realny problem klienta? Bardzo często, gdy wejdziesz w szczegóły, okazuje się, że firmy budują rozwiązanie, ale nie rozwiązują problemu. Kluczowe jest skupienie się na bolączkach, które są istotne i występują na dużą skalę. To mówi nam, że istnieje potencjalny popyt na to, co budują.

Po drugie, czy jest to innowacyjne? Czy jest to wyraźnie lepsze od alternatyw, jakie mają ludzie, biorąc pod uwagę preferencje klientów? W Afryce niektóre firmy telekomunikacyjne odkryły, że lepiej optymalizować koszty niż jakość, ponieważ ludzie są wrażliwi na cenę. To nie jest oczywisty wybór w innych regionach, ale w Afryce właśnie to ma znaczenie. Jeśli potrafisz znacząco zoptymalizować to, czego klienci najbardziej szukają, masz coś wartościowego. W nigeryjskich płatnościach ludzie potrzebowali przede wszystkim dostępu, dystrybucji i niezawodności, a nie skomplikowanych funkcji. Tego chcieli sprzedawcy i firmy, które to zapewniły, dominują dziś rynek.

Po trzecie, czy potrafią to zbudować? Czy zespół założycielski ma potrzebne kompetencje? Jeśli budujesz rozwiązanie AI, a nikt w zespole nie ma doświadczenia w jego tworzeniu ani żadnej przewagi konkurencyjnej w tym zakresie, rodzi to kolejne pytania.

Bardzo ważnym elementem jest dla nas zaangażowanie. Czy jesteście zaangażowani w rozwiązanie tego problemu? Chcemy zobaczyć dowody, nie tylko słowa. Jak próbowaliście rozwiązać ten problem, zanim jeszcze zbudowaliście tę firmę? Dlaczego wam na tym zależy? Nie próbujemy robić szybkiej inwestycji i wyjścia. Myślę, że to TechCabal prowadził wywiad ze mną, a wy daliście mu tytuł „the exit is not the goal”, po czym dostałem telefony od moich inwestorów — ale nadal się tego trzymamy. Celem jest budowanie świetnych, pokoleniowych, trwałych biznesów. Wewnętrznie nazywamy je tech Dangotes. Tego szukamy.

Nikt nie musi wam tłumaczyć, że zbudowanie świetnej firmy nie zajmuje pięciu lat. W najlepszym razie zajmuje siedem, dziesięć albo piętnaście. Jeśli nie jesteście gotowi poświęcić temu maksimum energii przez następną dekadę lub dłużej, prawdopodobnie się poddacie. Poziom zaangażowania zespołu w problem jest najważniejszy.

W waszym decku pojawiają się korporacje. Po co je angażować i które firmy biorą udział?

Babacar Seck: Finalizujemy partnerstwa, więc nie możemy jeszcze podać nazw. Profil to operatorzy telekomunikacyjni, banki i korporacje technologiczne.

Obecność korporacji jest ważna, ponieważ napędzają popyt na naszym rynku i są niezwykle trudne do odczytania. Widzieliśmy startupy współpracujące z operatorem telekomunikacyjnym przez półtora roku, a nic się nie dzieje z powodu braku właściwej osoby po drugiej stronie albo złożoności korporacyjnej. Włączenie ich do programu pomaga nam znacznie szybciej stworzyć drogę do rynku. A korporacje są tymi, które mają problemy — startupy muszą być blisko problemu, aby móc innowować.

Będą sesje warsztatowe prowadzone przez korporacje, podczas których przedstawią swoje wyzwania i priorytety, a startupy będą miały możliwość zaangażowania się i zaproponowania rozwiązań. Korporacje mogą też pełnić rolę dystrybutorów, zwłaszcza operatorzy telekomunikacyjni ze względu na bazę klientów, a banki ze względu na czynniki regulacyjne. Oba typy podmiotów są bardzo dobrymi partnerami dla startupów. Chodzi o bliskość problemu i o dystrybucję.

Jakimi talentami na kontynencie wspierasz tych założycieli?

Babacar Seck: To mieszanka założycieli i operatorów.

Wśród założycieli mamy osoby, które zbudowały i prowadziły biznesy przekraczające $50 million przychodu, i które przychodzą podzielić się wyciągniętymi wnioskami — zarówno z sukcesów, jak i porażek — w wielu sektorach. Mamy ich zarówno z rynków frankofońskich, jak i anglofońskich, by pokazać różnice między tymi rynkami.

Po stronie operatorów mamy osoby takie jak szef AI u jednego z hyperscalerów w Afryce i współzałożyciel oraz pierwszy CEO Mansard, a także kilka kolejnych osób z Senegalu, Gwinei, Kenii i spoza Afryki.

W przypadku AI szukaliśmy w szczególności ludzi pracujących w dużych firmach, którzy budowali tam produkty, a jednocześnie tworzyli i skalowali startupy. W programie biorą udział osoby z NVIDIA i Google.

W praktyce są trzy kategorie: twórcy AI, którzy byli założycielami i pracowali też w big techu, wspomniani przeze mnie założyciele oraz operatorzy. Wśród operatorów jest też osoba kierująca technologią w Egon Zehnder, największej firmie doradczej w zakresie przywództwa, która pomaga firmom zatrudniać CEO i CTO na całym świecie.

Pytałem niektórych z nich, ile zwykle kosztuje warsztat taki jak ten, który prowadzą. Zazwyczaj to około $50,000. Tutaj założyciele dostają to za darmo.

Dlaczego uważasz, że da się to zrobić w sześć tygodni?

Babacar Seck: Najważniejsze w problemie, który próbujemy rozwiązać, są projektowanie i iteracja.

Projektowanie polega na tym, by mieć właściwe podstawowe zasady: uczysz się od praktyków, masz dostęp do partnerów i klientów oraz nie rozprasza cię to od podstawowej działalności. To są trzy najważniejsze rzeczy. Reszta to iteracja.

Zaczynamy od sześciu tygodni. To coś, co będziemy skalować. To nie jest jednorazowa akcja. To realne zobowiązanie, które podejmujemy. Jak wspomniałem, uważamy, że AI stanie się jednym z najważniejszych motorów rozwoju gospodarczego na świecie. Zadecyduje o różnicy między bogatymi i biednymi oraz o tym, które kraje rosną, a które nie.

To wyzwanie jest problemem dnia dzisiejszego, a nawet wczorajszego. Afryka nie zobowiązała się do skalowania swojego ekosystemu AI tak, jak powinna. Od lat przekonujemy, że Afryka powinna być producentem technologii, a nie tylko importerem tych rozwiązań; w przeciwnym razie luka produktywności wobec innych gospodarek będzie się dalej powiększać. Mówiliśmy o tym, ale w tym momencie to nasza odpowiedzialność, by to zbudować. To wersja 1. To początek. Nawet w obecnej formie uważamy, że może mieć ogromny wpływ na firmy, które przez nią przejdą. Stawiamy pieniądze tam, gdzie są nasze słowa, wspierając założycieli i dostarczając im tego, czego potrzebują, by skalować te firmy i rozwiązywać potrzeby Afryki — wprowadzając na rynek środki przeciwbólowe, a powiedziałbym nawet antytoksynę, przeciwko wszystkim tym ryzykom i potrzebom, które mają ludzie.