Futurystka Amy Webb twierdzi, że duże firmy tracą tempo w dziedzinie sztucznej inteligencji, a duża część wydawanych przez nie pieniędzy nie jest powiązana z żadnym planem. Webb, założycielka i CEO firmy doradczej Future Today Strategy Group, przemawiała w czwartek na szczycie Fortune AIQ w rozmowie z redaktorem AI magazynu Fortune, Jeremym Kahnem.

„Bądźmy uczciwi, firmy z Fortune 500 są tu dość spóźnione na imprezę” — powiedziała Webb. „Sztuczna inteligencja nie pojawiła się dopiero kilka lat temu.”

Webb powiedziała, że widzi „ogromne ilości kapitału” płynące do projektów pilotażowych „bez wcześniejszej strategii”. Firmy następnie ścierają się z własnymi zespołami bezpieczeństwa i kończą z porzuconymi projektami, które nic nie robią — powiedziała. W niektórych przypadkach kierownictwo powierza budowę tego, co staje się technologią własnościową, podmiotom zewnętrznym i then utyka, a sfrustrowani pracown zaczynają budować własne narzędzia.

Obecność AI wszędzie mało znaczy, jeśli pracownicy nie wiedzą, jak jej używać — argumentowała Webb. Porównała sytuację do jazdy nowojorską taksówką, gdzie pasażerowi wręcza się telefon i prosi o wpisanie adresu — wzorca, który, jak oszacowała, utrzymuje się nieprzerwanie od około dwóch lat. Kierowcy, powiedziała, są tak uzależnieni od narzędzi nawigacyjnych, że występuje „pewien stopień wyuczonej bezradności” — podobnie jak u niektórych liderów w obecnym momencie AI.

Jej rada dla firm nie brzmiała: dążyć do bycia „AI native”, lecz raczej skupić się na „elastyczności”. Mimo to, powiedziała, firmy muszą zbudować mechanizmy, które ją umożliwią, a dotąd nie widziała, by duże firmy to zrobiły, nawet jeśli wielu dyrektorów generalnych stara się zrozumieć AI. Ten argument ma wagę, ponieważ alternatywą — w jej ujęciu — jest dokładnie to, co opisała: niezaplanowane pilotaże, konflikty z bezpieczeństwem i porzucone projekty.

Dlaczego zyski się nie sumują

Część powodu, dla którego indywidualne wzrosty produktywności nie sumują się w skali całej firmy, leży — według Webb — w tym, jak przedsiębiorstwa definiują zwrot z inwestycji. Większość odnosi AI do wyniku netto. Wybrana miara pomaga określić, czy zyski z poszczególnych narzędzi kiedykolwiek przełożą się na wyniki całej firmy. Webb przeciwstawiła to podejście firmie Runway, zajmującej się wideo AI, której strategię opisała jako jasną wizję przyszłości, którą jej narzędzia pomagają realizować.

Webb opowiedziała historię o znajomym z gigantycznej firmy, której nazwy nie chciała zdradzić. Gdy dyrektor techniczny (CTO) nie zatwierdził bezpiecznej piaskownicy, znajomy poszedł bezpośrednio do CEO, zbudował własną instancję, uzyskał dostęp do superkomputera i zebrał zół. Ta grupa planuje teraz wydać kilkaset milionów dolarów na tokeny AI, powiedziała Webb. Zarzuciła brak „silnego przywództwa i planowania” i powiedziała, że wiele firm kieruje się „strachem i FOMO”. Historia ta oddała kulturę obejścia, którą opisała wcześniej — sfrustrowani pracownicy zaczynają budować własne narzędzia, gdy oficjalne kanały zastygają.

Kontrargument Runway

Michelle Kwon, dyrektorka operacyjna (COO) Runway, opisała firmę zbudowaną w zupełnie przeciwny sposób. Runway została założona około dziewięć lat temu przez trzech absolwentów NYU. Powiedziała, że firma używa AI w „zasadniczo każdej części tego, co robimy”, a cały jej personel pisze kod.

Pracownicy zbudowali około 215 aplikacji do wewnętrznego sklepu z aplikacjami od początku tego roku, w tym osoby z zespołów poza inżynieryjnymi, a najnowszy produkt firmy powstał właśnie dzięki temu podejściu — powiedziała. Runway ogłosiła pilotaż autonomicznego agenta reklamowego dzień przed panelem. Jeden pracownik zbudował go w „kilka tygodni” — powiedziała Kwon — i zwiększył produkcję reklam o ponad 1000% z bardzo niskiej bazy; produkt jest obecnie udostępniany publicznie — żywy przykład elastyczności, na którą, jak mówi Webb, duże firmy jeszcze nie zbudowały mechanizmów.

Runway nadal kupuje to, co nie jest kluczowe dla jej działalności — dodała — i nie będzie budować własnego systemu płatności ani oprogramowania do zgodności HR.

Na temat produktywności Kwon powiedziała: „Samo to, że używasz AI, nie jest miarą Twojej produktywności ani tego, że dobrze wykonujesz swoją pracę.” Dodała, że AI powinno być podstawową częścią sposobu pracy ludzi — o ile jest „odpowiedzialne” i „nie tworzy pracy dla innych”.

„Nie jest pomocne, gdy otrzymuję prezentację na 100 slajdów” — powiedziała Kwon. „Co ktoś ma mi z tym zrobić?” To samo dotyczy wyników z chatbotów, które Runway czasami otrzymuje: ludzie „po prostu kopiują i wklejają wynik bez zastanowienia się: ‘Jak mam to zsyntetyzować?’ [To] nie jest produktywne wykorzystanie nikogo czasu.”

Francis Shanahan, dyrektor techniczny (CTO) Peloton, zabrał głos z sali, komentując przeciwny problem. Pracownicy są „teraz zasypywani zadaniami, bo dosłownie mogą zbudować cokolwiek” — powiedział — i zauważa, że „wypalenie zawodowe staje się coraz większym problemem”.

Kwon odpowiedziała, że Runway przykłada wagę do „świętowania sukcesów” i „wyróżniania ludzi”. Firma daje całemu personelowi wspólny dzień wolny, niezwiązany ze świętem, ponieważ przy letnich piątkach „kto bierze pół dnia? Kto bierze cały dzień? Czego trudno pilnować?” Gdy Kahn żartobliwieważył, że agenci AI moglibzy pracować w te dni, Kwon odparła: „Mogą pracować niestrudzenie.”

Ryzyko i odpowiedzialność

Matt Maher, założyciel M7 Innovations i partner konsorcjum MIT Media Lab, zapytał, kto ponosi odpowiedzialność, gdy agent AI narusza umowę lub wyrządza inną szkodę.

Webb opowiedziała o projekcie programistycznym, który kiedyś zbudowała, a który spamował 1000 osób po tym, jak wdrożyła go w środowisku produkcyjnym z pętlą w kodzie. Takie awarie — powiedziała — to zwykłe błędy ludzkie, a nie oznaki AI, która „się budzi”. Kierownictwo — argumentowała — musi „przestać antropomorfizować” AI.

Webb dodała, że oficerowie bezpieczeństwa i ryzyka powinni mówić „Powiedz mi więcej”, zanim odmówią, a liderzy powinni dać im pewną swobodę. Ostrzegła również, że fala urządzeń połączonych, takich jak okulary i zawieszki nasłuchowe, nadejdzie w ciągu najbliższych 18 miesięcy przy minimalnym planowaniu. Był to najbardziej konkretny harmonogram podany podczas panelu i zmienia zarządzanie urządzeniami z odległej kwestii w bliższe planowanie dla firm.

Zapytana o rady dyrektorów korzystające z AI, Webb powiedziała, że jej firma używa jej od dekady, ale narzędzia są bezużyteczne, jeśli członkowie rad nie rozumieją, co pokazują dane. Porównała to do własnych czujników rowerowych. „Nie można się dystansować od tego, co się dzieje” — powiedziała — „bo wtedy ponosisz odpowiedzialność.”

Do tego artykułu dziennikarze Fortune użyli generatywnej AI jako narzędzia badawczego, a redaktor zweryfikował dokładność informacji przed publikacją. Ta historia pierwotnie ukazała się w Fortune.com.