Pomysł przyszedł Amy Webb w pełni uformowany podczas jej niedzielnego, długiego przejazdu na rowerze — tego, który wykonuje, gdy nie trenuje do zawodów. Jak niedawno napisała na LinkedIn, każdy prezes, z którym rozmawia, kupuje obfitość, a nikt nie planuje budżetu na koszt tej obfitości. Rozmowy z prezesami to przecież jej codzienna praca.

Webb, 51 lat, kieruje firmą Future Today Strategy Group — przedsiębiorstwem konsultingowym i foresight, które założyła w 2006 roku po karierze w dziennikarstwie danych, które zaszczepiło w niej zainteresowanie uczeniem maszynowym. Wykłada także w NYU Stern School of Business i jest autorką książki „The Big Nine”, wskazującej dziewięć amerykańskich i chińskich gigantów technologicznych jako siły, które zdominują świat ukształtowany przez sztuczną inteligencję i pełnoskalową technologiczną zimną wojnę. Przywykła do wyprzedzania swojej epoki — i do frustracji, że świat pozostaje w tyle za harmonogramem, jaki nosi w głowie.

Skoro więc Webb mówi Fortune, że dostrzega coś w rodzaju załamania nadchodzącego dla korporacyjnych wydatków na AI, warto się zatrzymać nad dokładną dynamiką, którą opisuje. „AI czyni produkcję taną — powiedziała — ale wszystko inne w firmach czyni znacznie droższym”. Świat korporacyjny — dodała — przechodzi obecnie coś na kształt zmęczenia aplikacjami randkowymi, znanego millenialsom i pokoleniu Z.

„Najlepszym rozwiązaniem [dla aplikacji randkowej] jest nigdy nie wyjść za mąż” — mówi Webb, dodając, że tę samą logikę widzi w niekończącej się serii pilotaży generatywnego AI. Menedżerowie mówią jej, że utknęli w „pilocie czyśćcowym”: zmagają się z nieustannymi pilotażami i „ogromną produktywnością, ale [nie wiedzą], co z nią zrobić”. Zjawisko nie ogranicza się do jej klientów: powszechnie cytowany raport MIT Project NANDA z 2025 roku wykazał, że około 95% pilotaży generatywnego AI w przedsiębiorstwach nie przyniosło mierzalnego zwrotu — ustalenie, które rozpętało debatę w amerykańskim biznesie o tym, jak duża część obecnego wydatkowania faktycznie dociera do produkcji.

Wiceprezes funduszu venture capital Marc Andreessen z kolei powiedział w marcu, że duże firmy są przeludnione nawet o 75% i wykorzystują AI jako „wymówkę w postaci srebrnej kuli” dla cięć odzwierciedlających zatrudnianie z czasów pandemii. Osobna analiza Oxford Economics wykazała, że zwolnienia przypisywane AI stanowiły zaledwie 4,5% wszystkich utraconych miejsc pracy w USA mimo rozbudzonych nagłówków — luka, która podkreśla, jak wielka część historii AI dotyczy dotąd percepcji i wewnętrznej reorganizacji, a nie mierzalnych zmian na rynku pracy.

„Czujesz, jakbyś kupował obfitość”

Webb, rozmawiająca rocznie ze 100 do 150 prezesów, mówi, że jej głównym zmartwieniem jest bańka odrębna od tego, co dzieje się na Wall Street: dziwny sposób, w jaki AI deformuje pracę, nie zmieniając jej w gruncie rzeczy zbytnio.

„Inwestując w AI, czujesz, że dostajesz dużo — mówi Webb. — Czujesz, jakbyś kupował obfitość. Ale ta obfitość w przyszłości kosztuje znacznie więcej”. Nie jest to też klasyczny kompromis między inwestycją długoterminową a krótkoterminowym zyskiem. „To natychmiastowe zadowolenie, po którym następuje pytanie: czy mogę to uproductyzować? Czy mogę wpleść to w workflow?”. AI daje firmom poczucie wygrywania — wrażenie „udaje mi się wymknąć” — co napędza sporą część obecnego entuzjazmu i adopcji.

Jednocześnie Webb mówi, że firmy, które znalazły zrównoważony sposób prowadzenia tego typu eksperymentów, może policzyć na palcach jednej ręki. Jeden z jej klientów od początku roku przeprowadził 14 lub 15 pilotaży generatywnego AI i agentów, stosując słynną reguły dwóch pizz Amazona — żaden zespół nie był większy niż to, na ile wystarczyłyby dwie pizze. Żaden z pilotaży nie przeszedł do skali. „Przezyszli przez mnóstwo pizzy”.

Część problemu polega — zaznaczyła — na tym, że pilotaże często działają bez integracji z działami prawnym i IT, więc menedżerowie nigdy nie osadzają ich w infrastrukturze i za każdym razem startują od zera. „To kosztuje mnóstwo pieniędzy” — powiedziała. To schemat znany z wcześniejszych cykli technologii korporacyjnych — migracje do chmury i programy transformacji cyfrowej dekadę temu similarly męczyły się z zablokowanymi wdrożeniami — z tą różnicą, że niski koszt wejściowy generatywnego AI sprawia, że bieżnię pilotażową znacznie łatwiej się wchodzi i trudziej dostrzega.

Dane odzwierciedlają ten schemat. Opublikowane w czerwcu badanie Bain & Company na 951 firmach globalnych wykazało, że blisko 40% firm mierzących oszczędności kosztowe dzięki AI uzyskało wynik poniżej 10%, mimo zakładanych zwrotów na poziomie 11%–20%. Zgodnie z argumentem Webb, ta luka nie spowolniła wydatków: 90% badanych firm zadeklarowało, że i tak zwiększa budżety na AI.

Tonięcie w prezentacjach

Poza czyśćcem pilotaży istnieje problem tonięcia w prezentacjach. Webb przypomniała sobie menedżera, który niedawno powiedział, że jego bezpośredni podwładni cierpią na rodzaj paraliżu decyzyjnego — nie z braku informacji, lecz z powodu przysypania większą ilością analiz, niż byli w stanie przetworzyć. Inny opisał jej problem jako „insta-decks”: prezentacje, których przygotowanie niegdyś zajmowało tydzień, teraz powstają w dzień, ale ten sam zespół otrzymuje ich pięciokrotnie więcej. Nie pomaga — dodała — to, że „Claude ma lekki problem z gadulstwem”, generując 10 stron tam, gdzie wystarczy jedna.

„Im więcej firma korzysta z tych narzędzi — mówiła Webb — tym bardziej generyczne pomysły z nich wypadają”. To nie to samo co AI slop — wyjaśniła — to coś innego. „Nie mam nic przeciwko temu, że coś nie zostało koniecznie napisane przez człowieka, jeśli reszta informacji jest użyteczna”.

Webb mówi, że prawie każdego prezes, którego spotyka, pyta o to samo: gdyby AI uwolniła jutro 10% Twojej całkowitej zdolności działania, gdzie byś ją ulokował? „Jak dotąd nie otrzymałam odpowiedzi”. Ze wszystkiego oszczędzonego czasu — mówi — nikt nie ma w firmach zadania zbierania tych zysków produktywności. „Założę się, że w większości firm ludzie przedkładają szybkość nad tworzenie nowych sposobów myślenia. A wtedy niczego się nie uczysz”.

Psycholodzy zaczęli badać zjawisko „odciążenia poznawczego” (cognitive offloading) — delegowania pracy umysłowej do narzędzia zamiast wykonywania jej samodzielnie — i najnowsze badania wykazują, że gdy AI przejmuje podstawowe zadania rozumowania, poczucie własności ludzi nad powstałą pracą spada. To „automatyzowanie czegoś, co ludzie bardzo mocno czują jako swoje” — mówi Webb, zauważając, że to samo napięcie widać w debatach w Hollywood i mediach o to, dokąd zmierza prawdziwa kreatywność. Z biznesowego punktu widzenia — podkreślała — „start z AI jest tani”, ale potem koszty zaczynają się kumulować w sposób, który szybko staje się „szokująco nieprzyjemny”.

Kiedy nastąpi rozliczenie?

Webb spodziewa się rozliczenia już w przyszłym roku. „Obecnie bardzo niewiele firm jest w stanie wykazać rzeczywistą mierzalną zmianę w ciągu najbliższych dwóch kwartałów” — powiedziała, nazywając to „drugim rozdziałem” historii, która rozgrywa się właśnie teraz. „Możemy zacząć widzieć pęknięcia przy niespełnionych celach”, gdy Wall Street zacznie pytać o wszystkie pilotaże generatywnego AI w przedsiębiorstwach i żądać rezultatów.

Jednocześnie sprzeciwiała się zbyt eleganckiemu ujęciu bańki. „To nie jest normalna bańka i krach dotcomowy” — mówiła. „Cała ta obfitość i produktywność wiąże się z nowym kosztem, którego ludzie nie uwzględniają”.

Część tego, co się tu zderza — dodała Webb — jest pokoleniowe i emocjonalne, a nie tylko finansowe. Pracowała w dziennikarstwie, gdy komercyjny internet naprawdę się włączył, i pamięta, jak w tamtej wcześniejszej transformacji „wielu ludzi zdegradowano do digitalu”, bez większego świadomego planowania stojącego za tą decyzją. Widzi podobną dynamikę dziś: ludzie sterujący rewolucją AI nie są tymi, którzy są wyposażeni, by naprawdę wiedzieć, z czym mają do czynienia.

Wielka część problemu — wyjaśniała Webb — polega na tym, że zarządy i menedżerowie pod presją przyjęcia AI — i to wczoraj — spędzili ostatnie dekady na budowaniu ekspertyzy w dziedzinach, które nie mają z tym nic wspólnego. „Żaden prezes nie został zatrudniony dlatego, że jest ekspertem od sztucznej inteligencji — mówiła. — Ci ludzie stoją na czele organizacji, ponieważ są znakomitymi menedżerami”, a AI jest dla nich niemal najgorszą możliwą technologią do zmierzenia się z nią. „AI to nie jedna technologia, to parasol dla wielu technologii” — mówiła — a „planowanie wymaga danych — w tych sprawach nie można iść na czucie”.

Każda nowa fala technologiczna wydaje się w momencie debiutu dezorientująca — dodała — a ci, którzy nie czują się w niej swobodnie, zwykle jej się opierają. Osoby najbardziej podatne na to uczucie to starsi i drożsi pracownicy, którzy są jednocześnie najbardziej narażeni na zwolnienie.

Jeśli ta niezgodność między presją, brakiem doświadczenia i podstępnie drogą technologią się utrzyma — ostrzegała Webb — skutek może być znacznie gorszy niż zwykły krach rynkowy. „To nie tak, że gospodarka dostaje cios. To tak, jakby gospodarka podejmowała dziwne decyzje”. Gdy Fortune zapytał, czy opisuje halucynację AI w skali całej gospodarki, roześmiała się i powiedziała: „Zacznę tego używać na zajęciach”.

Jej własny biznes, nawiasem mówiąc, nigdy nie miał się lepiej. „Gdy na zewnątrz panuje przerażająca niepewność — powiedziała — niepewność to właśnie to, czym się zajmujemy”.

Ten artykuł pierwotnie ukazał się na stronie Fortune.com.