Filipiny kochają zwycięzców, a kraj pokazał to znowu, gdy tenisowa gwiazda Alex Eala triumfowała w turnieju Mubadala Citi DC Open, stając się pierwszą Filipinką, która zdobyła singlowy tytuł WTA, i wchodząc na terytorium, na którym filipiński tenis nigdy wcześniej się nie znalazł. Nagle tenis był wszędzie. Filipińczycy, którzy zwykle niewiele uwagi poświęcali profesjonalnym rozgrywkom, śledzili drabinki turniejowe, rankingi i rywalki. Politycy składali jej gratulacje, marki ją celebrowały, a media społecznościowe wypełniły się wyrazami narodowej dumy.

Jest ku temu dobry powód: Eala dała Filipińczykom coś naprawdę wyjątkowego do świętowania. Ale gdzieś pomiędzy gratulacjami a flagami-emoji kryje się pytanie, które warto zadać — kochamy zwycięzców, ale czy ich tworzymy?

Historia Eali jest pouczająca właśnie dlatego, że zawodniczka, którą dziś widzimy rywalizującą z niektórymi najlepszymi na świecie, nie powstała w chwili, gdy reszta kraju zaczęła zwracać na nią uwagę. W tenisa zaczęła grać jako małe dziecko, a jednym z jej pierwszych trenerów był dziadek. W wieku 13 lat przeniosła się na Majorkę w Hiszpanii, aby trenować w Akademii Rafa Nadala, gdzie łączyła naukę z wymagającą rutyną elitarnej zawodniczki: trening, regeneracja, rywalizacja i nieustanne doskonalenie techniki. Na lata zanim zwycięstwa stały się ogólnokrajową wiadomością, ta praca była już wykonywana.

To rozróżnienie ma znaczenie. O talencie często mówi się jak o czymś, co człowiek albo posiada, albo nie — znajdź utalentowanych ludzi, daj im szansę, a w końcu wyjątkowi się wybiją. Sport na najwyższym poziomie pokazuje coś bardziej złożonego. Talent może być punktem wyjścia, ale rzadko wystarcza. Za wyjątkowym zawodnikiem zwykle stoi ekosystem: rodzice gotowi do poświęceń, trenerzy, którzy wiedzą, co poprawić, instytucje zdolne zapewnić specjalistyczne szkolenie, środki na podróże i starty w zawodach, sponsorzy przygotowani inwestować, zanim zyski staną się oczywiste, oraz rywale na tyle dobrzy, by obnażyć słabości. Potrzebny jest także czas — być może najtrudniejszy do zapewnienia zasób — ponieważ doskonałość rozwija się na długo, zanim stanie się widoczna.

Droga Eali pokazuje to wyjątkowo dobrze. Filipińskie podstawy były ważne, podobnie jak szanse, jakie otrzymała za granicą. Rodzina, szkoły, trenerzy, sponsorzy i międzynarodowe środowiska treningowe stały się częściami jednego systemu rozwoju. Jej sukces nie powinien więc prowadzić do uproszczonego wniosku, że Filipiny nic dla niej nie zrobiły. Ale ani dumna narodowa nie powinna przeszkadzać w postawieniu pytania, dlaczego budowanie w kraju ścieżek światowej klasy pozostaje takie trudne do konsekwentnego powtarzania.

To nie jest tylko pytanie o sport.

To pytanie instytucjonalne. I pytanie biznesowe.

Firmy nieustannie powtarzają, że ludzie są ich największym aktywem — deklarację tę w różnych wariantach można znaleźć w licznych raportach rocznych. Tymczasem między wiarą w talent a budowaniem talentu często biegnie spora odległość. Organizacje agresywnie konkurują o rekrutację najwydajniejszych pracowników, ale już mniej agresywnie inwestują w ich tworzenie. Polują na gwiazdy, zamiast budować środowiska, które gwiazdy wytwarzają.

Ten wzorzec powtarza się w różnych obszarach życia korporacyjnego. Ktoś zostaje awansowany, ponieważ doskonale radzi sobie na dotychczasowym stanowisku, a potem menedżerowie dziwią się, dlaczego nie daje sobie rady w nowej roli. Firmy mówią, że chcą innowacji, ale tworzą kultury, w których porażka jest karana. Rozmawiają o planowaniu sukcesji, ale poszukiwanie następców zaczynają dopiero wtedy, gdy seniorzy już przygotowują się do odejścia. Wysyłają pracowników na sporadyczne programy szkoleniowe i nazywają to rozwojem talentów.

Ta sama sprzeczność pojawia się gdzie indziej. Firmy mówią, że reputacja ma znaczenie, ale niektóre inwestują w nią poważnie dopiero wtedy, gdy zaczyna jej zagrażać kryzys. Nazywają zrównoważony rozwój kwestią strategiczną, a jednak czasem traktują go głównie jako wymóg sprawozdawczy. Mówią, że relacje z interesariuszami są cenne, ale odkrywają swoich interesariuszy dopiero wtedy, gdy pojawia się sprzeciw. Chcą rezultatu bez cierpliwego inwestowania w warunki, które go wytwarzają.

Alex Eala podsuwa inny sposób myślenia o tym. Być może zadaniem przywództwa nie jest jedynie wskazywanie wyjątkowych ludzi. Polega ono na tworzeniu wokół nich ekosystemu doskonałości. Oznacza to powierzanie ludziom wymagających zadań, zanim będą w pełni gotowi. Oznacza pozwolenie im na rywalizację z osobami lepszymi od nich. Oznacza zapewnienie coachingu, a nie wyłącznie oceniania. Oznacza też zaakceptowanie, że rozwój wiąże się z porażkami, błędami i trudnymi okresami, w których inwestycja wydaje się przynosić bardzo niewiele.

Każdy, kto śledzi karierę zawodnika, rozumie to intuicyjnie. Przegrana nie musi być dowodem, że system rozwoju zawiódł. Czasem porażka jest częścią systemu rozwoju — zawodnik uczy się od rywala czegoś, czego kolejne łatwe zwycięstwo nigdy by go nie nauczyło. Firmy mogłyby się z tego czegoś nauczyć.

Organizacje stały się bardzo dobre w mierzeniu wyników. Być mogłoby potraktować równie poważnie mierzenie tego, czy ich instytucje wytwarzają warunki, z których może wyłonić się przyszła wydajność. Ilu ludzi jest przygotowywanych do ról przywódczych, zanim pojawią się wakaty? Ile znaczącego coachingu otrzymują pracownicy? Czy obiecujące osoby mają kontakt z międzynarodowymi standardami? Czy otrzymują trudne zadania, które poszerzają ich możliwości? Czy organizacje zapewniają wystarczające poczucie bezpieczeństwa psychologicznego, by ludzie mogli eksperymentować i czasem ponosić porażki? I czy firmy są gotowe inwestować w ludzi, których pełny potencjał może stać się widoczny dopiero po latach? To mniej spektakularne pytania niż świętowanie gwiazdy pracownika po zdobyciu nagrody, ale prawdopodobnie ważniejsze.

Filipiny stają przed podobnym wyzwaniem. Kraj wydał na świat wybitnych zawodników w różnych dyscyplinach i za każdym razem, gdy któryś z nich odnosi międzynarodowy sukces, zwycięstwo jest — zrozumiale — przyjmowane jako narodowe. Ale prawdziwą miarą sportowej siły kraju nie może być jedynie to, czy wyjątkowy Filipińczyk od czasu do czasu dociera na szczyt. Jest nią to, czy instytucje potrafią uczynić drogę do doskonałości bardziej osiągalną dla tysięcy utalentowanych młodych Filipińczyków, którzy nigdy nie będą mieli takich samych zasobów, warunków rodzinnych ani dostępu do międzynarodowego treningu.

To jest różnica między świętowaniem doskonałości a instytucjonalizacją doskonałości. Świętowanie doskonałości następuje po zwycięstwie. Instytucjonalizacja doskonałości następuje na lata przed nim. Jedno tworzy bohaterów. Drugie tworzy stały dopływ talentów.

Ostatecznie może to być cenniejsza lekcja płynąca ze wznoszenia się Eali. Jej zwycięstwa pokazują, czego potrafi dokonać filipiński talent, gdy zdolności spotykają się z dyscypliną, poświęceniem, coachingiem, zasobami, ekspozycją na konkurencję i środowiskiem zaprojektowanym po to, by ten talent doskonalić.

Gdzieś będzie kolejne utalentowane filipińskie dziecko — trzymające rakietę tenisową, kopiące piłkę, pływające na basenie, rozwiązujące równania, piszące kod komputerowy albo przejawiające niezwykłe przywództwo wśród rówieśników. Nikt nie zna jeszcze imienia tego dziecka; być może poza rodziną nie zna go nikt. Pytanie brzmi, co dalej. Czy kraj zaczeka, aż to dziecko stanie się wyjątkowe, zanim zacznie je świętować? A może zbuduje rodziny, szkoły, firmy, instytucje sportowe i systemy publiczne zdolne wcześnie rozpoznawać potencjał i dawać mu przestrzeń do rozwoju?

Alex Eala odpowiedziała już na jedno pytanie w imieniu Filipin: Czy Filipińczyk może rywalizować z najlepszymi na świecie?

Zdecydowanie tak.

Trudniejsze pytanie należy do reszty z nas: Czy kraj potrafi zbudować miejsce, w którym kolejna Alex Eala nie musi być wyjątkiem?

Dr Ron F. Jabal, APR, jest CEO PAGEONE Group (www.pageonegroup.ph) oraz założycielem Advocacy Partners Asia (www.advocacy.ph). Można się z nim skontaktować pod adresami ron.jabal@pageone.ph i rfjabal@gmail.com.