De aantrekkingskracht van thuiswerken is ruim gedocumenteerd: geen files, geen rit van 30 minuten in een volle trein die je moe laat aankomen voordat de dag begonnen is. In plaats daarvan is er de thuissituatie: pyjama, een huisdier in de buurt en, als het werk vroeg af is, tijd voor de was, het stofzuigen of een uurtje op de bank met Netflix. Op het eerste gezicht lijkt dat veel beter dan de tijd verdrijven met kletsen met collega's.

Maar sommige van die werkgesprekken waar werknemers zo blij mee waren te ontsnappen, hadden mogelijk ook een functie. Nieuw onderzoek van Wharton-hoogleraar management Peter Cappelli en Y. Jasmine Wu, communicatiehoogleraar aan de University of Texas at Austin, suggereert dat thuiswerken het "relationele kapitaal" kan verzwakken: academisch jargon voor weten bij wie je hulp kunt vragen, je op je gemak voelen om te vragen en een collega hebben die wil antwoorden. Dit soort kapitaal komt zelden voor in een prestatiebeoordeling, wat mede verklaart waarom de afbraak onopgemerkt kan blijven totdat hulp moeilijk te krijgen is. Werknemers missen het kantoorgeklets misschien niet, maar wel hoe makkelijk het vroeger was om snel een vraag beantwoord te krijgen.

Voor het artikel "How Remote Work Is Reshaping the Office", in juli online gepubliceerd in California Management Review, hielden Cappelli en Wu eind 202 38 groepsinterviews af met ongeveer 760 werknemers van een multinationale financiële dienstverlener in de VS, het VK en India.

Als werknemers zeiden dat het werk gedaan werd, bedoelden ze doorgaans hun eigen taken en key performance indicators (KPI's). Een collega helpen of een nieuwe medewerker inwerken was makkelijker naar de achtergrond te schuiven. Die taken hingen vaak af van persoonlijke relaties in plaats van formele functie-eisen, en de onderzoekers constateerden dat die relaties verzwakten.

Een bericht sturen was makkelijk; een antwoord krijgen was een ander verhaal. Het bedrijf moedigde werknemers aan om Microsoft Teams te gebruiken, maar waar sommigen snel reageerden, zetten anderen hun eigen werk eerst. Velen hadden een houding van "als mijn werkdag erop zit, wacht ik tot de ochtend".

Iemand kennen hielp. De onderzoekers ontdekten dat werknemers die bekende collega's belden snel hulp kregen, terwijl verzoeken aan anderen vaker werden uitgesteld. Dat is vooral moeilijk voor nieuwkomers die nog geen relaties bij het bedrijf hebben opgebouwd: een probleem dat Cappelli eerder al aangaf voor starters op de arbeidsmarkt. In de studie meldde een relatief nieuwe medewerker zonder vrienden op het werk drie maanden te hebben geprobeerd een antwoord te krijgen.

De auteurs beschrijven een negatieve spiraal: vertraagde reacties kunnen mensen er minder toe aanzetten opnieuw hulp te vragen, wat de relatie uiteindelijk verder aantast.

Meer vergaderingen betekenden niet per se meer verbinding. Werknemers beschreven grotere virtuele vergaderingen waarin deelnemers hun camera's uitlieten en ander werk deden, wat soms vervolgvergaderingen vereiste om de gemiste punten alsnog te behandelen. Cappelli en co-auteur Ranya Nehmeh uitten een soortgelijke klacht in hun boek In Praise of the Office, waarin zij namens Fortune schreven dat thuiswerken de werkdag langer en transactioneler maakt.

Voor wie thuiswerken goed is

Het is niet allemaal slecht. Sommige respondenten zagen minder persoonlijk contact als een pluspunt voor vrouwen, minderheden en introverte mensen. Thuiswerken kan het ook makkelijker maken om je te concentreren, mits je een eigen ruimte hebt.

Als werknemers thuiswerken fijn vinden, zou een hybride model dan niet de ideale manier zijn om die voorkeur in balans te brengen met de behoefte aan persoonlijk contact? Niet zoals dit bedrijf het invulde. Sinds de pandemieregen leidinggevenden de opdracht zich te richten op individuele resultaten. Het bedrijf sloot ook kantoorruimte om te besparen, waardoor er te weinig plek was voor iedereen op de aangewezen kantoordagen. Gedeelde bureau's maakten het lastiger regelmatig naast dezelfde collega's te zitten, en de aanwezigheidseisen werden ongelijkmatig gehandhaafd. Werknemers konden de reis maken om er vervolgens achter te komen dat hun collega's er niet waren. Deze details suggereren dat het ervan afhangt of hybride werken de verbinding behoudt minder van het beleid zelf dan van de uitvoering: gecoördineerde dagen, voldoende ruimte en consequent toegepaste verwachtingen.

De auteurs erkennen dat de interviews alleen niet kunnen bewijzen dat thuiswerken deze problemen veroorzaakte, ook al menen zij dat het bijdroeg. De studie kan ook niet vaststellen hoe wijdverbreid deze problemen zijn. Ze wijzen erop dat een norm van zelfzorg die tijdens de pandemie ontstond, toen het bedrijf werknemers aanmoedde prioriteit te geven aan hun eigen welzijn, eveneens een rol kan hebben gespeeld.

Om collega's te helpen de verbinding te herstellen, bevelen de auteurs aan kantoordagen af te stemmen zodat teams en de collega's op wie ze vertrouwen daadwerkelijk tegelijk aanwezig zijn, en voor die dagen collectieve activiteiten in te plannen. Nieuwe medewerkers hebben bovendien meer gestructureerde kennismakingen nodig met mensen buiten hun eigen team.

Collega's helpen houdt een bedrijf draaiende, dus het zou niet moeten worden gezien als iets dat mensen alleen uit vriendschap doen. Cappelli en Wu beargumenteren dat collega's helpen en nieuwe medewerkers begeleiden onderdeel moeten zijn van functiebeschrijvingen en prestatiecriteria, zodat die taken niet op de achtergrond raken bij thuiswerken. Bij promotiebeslissingen zou volgens hen bovendien meer meegenomen moeten worden dan individuele KPI's. Of werkgevers dit opvolgen door samenwerkend werk op te nemen in functiebeschrijvingen en beoordelingen, is de praktische toets van het betoog van het artikel.

Cappelli, door Fortune Whartons "grote contrair" genoemd, benadrukt dat hij niet tegen thuiswerken is. "Het idee dat thuiswerken vanzelfsprekend een goed iets is, klopt niet", aldus hij tegenover Knowledge at Wharton.

Werknemers "leken de mogelijkheid om thuis te werken zeer hoog te waarderen", schreven de auteurs. De uitdaging voor het management is ruimte te maken voor zowel de flexibiliteit die werknemers willen als de samenwerking die het bedrijf nodig heeft. De kledingvoorschriften mogen pyjama zijn, maar een collega helpen blijft werk.

Dit verhaal verscheen oorspronkelijk op Fortune.com.