Lungi Sangqu schreef negenendertig jaar geleden haar eerste regels code. Bijna vier decennia later — na het vormgeven van digitale systemen in 49 Afrikaanse landen in de bankwezen, spoorwegen, logistiek en hoger onderwijs — heeft de diepste les die zij heeft geleerd niets met software te maken.

In deze weekse editie van Coffee With… gaat TechCabals Phathisani Moyo in gesprek met de oprichter en CEO van Africa Digital Success over waarom miljoenen aan bedrijfsuitgaven voor technologie worden verspild, waarom bestuurders moeten stoppen strategie uitsluitend aan IT-afdelingen te delegeren, en wat decennia in de computertechnologie leren over kunstmatige intelligentie (AI) en de menselijke kant van werk.

In 1987 ontdekte Sangqu de informatica en raakte gefascineerd door het vermogen ervan om complexe problemen in hoog tempo op te lossen. Destijds was computers nog een novum voor de meeste mensen in haar omgeving, maar voor haar bood het een helder venster op de toekomst.

"Ik wist dat ik over de toekomst aan het leren was," vertelde ze aan TechCabal.

Vandaag de dag, als oprichter en chief executive officer (CEO) van Africa Digital Success, een pan-Afrikaans adviesbureau voor digitale transformatie, heeft Sangqu haar loopbaan gewijd aan het helpen van instellingen bij het navigeren door precies die toekomst. Haar werk omvatte overheid, bankwezen, onderwijs, logistiek en spoorinfrastructuur in Zuid-Afrika en op het bredere continent.

Toch heeft haar diepste inzicht weinig met code of hardware te maken. Technologie kan vlekkeloos volgens specificatie functioneren en toch falen voor de mensen die ervan worden verwacht het te gebruiken. De scheidslijn tussen succes en falen, heeft Sangqu geleerd, ligt bij beslissingen van leiderschap, mensgerichte systeemontwerpen en vraag of bestuurders werkelijk begrijpen welk probleem ze proberen op te lossen.

Een nieuwsgierigheid die begon in Mthatha

Sangqu groeide op in Mthatha, in de Zuid-Afrikaanse provincie Oost-Kaap, waarvijf ze naar de Ross Primary School ging en haar middelbare schoolopleiding afrondde aan de Ngangelizwe High School. Daarna volgde zij een universitaire opleiding in wiskunde, scheikunde en informatica.

De informatica wist haar in 1987 te boeien. Geïntrigeerd door de snelheid waarmee algoritmen complexe berekeningen konden oplossen, doorliep ze Computer Science III. Terwijl haar vroege technische basis de fundamenten van haar loopbaan legde, verbreedden decennia van praktische toepassing haar kijk op het uiteindelijke doel van technologie.

"Wiskunde leerde mij discipline; technologie leerde mij mogelijkheden; werken in instellingen leerde mij dat beide in dienst van mensen moeten worden gesteld," blikt ze terug.

Als softwareontwikkelaar begin jaren negentig ontwikkelde Sangqu een scherp oog voor detail en een grote waardering voor de operationele medewerkers die systemen draaiende houden. Toen ze overstapte naar grotere instellingen, werden de uitdagingen complexer. De fundamentele vragen verschoof voorbij technische functionaliteit naar strategische afstemming: Waarom had de organisatie dit systeem nodig? Wie zou het bedienen? Wat was de werkelijke kosten-batenverhouding? Zou het de dienstverlening aantoonbaar verbeteren?

"Toen ik naar grotere organisaties verhuisde, zag ik dat de moeilijkste technologieproblemen vaak buiten de code lagen," legt ze uit.

Haar loopbaan voerde haar langs cruciale rollen bij de Public Service Commission, het Department of Social Development, het State Information Technology Agency (SITA), de Zuid-Afrikaanse posterijen, de South African Reserve Bank, DHL Express, de University of South Africa (UNISA), de Walter Sisulu University en Transnet Freight Rail. Bij DHL omvatten haar operationele werkzaamheden 49 Afrikaanse landen.

In deze uiteenlopende omgevingen observeerde Sangqu een universele waarheid: organisaties moeten altijd bij het probleem beginnen, nooit bij het product.

"Elk probleem vereist de juiste technologie," benadrukt ze.

Transformatie van Zuid-Afrika's grootste instelling voor afstandsonderwijs

Een bepalend voorbeeld van die filosofie kwam tijdens haar periode bij UNISA, Zuid-Afrika's grootste instelling voor open afstandsonderwijs. Sangqu leidde initiatieven om studentaanvragen, registratie, inzending van opdrachten en beoordelingswerkstromen te digitaliseren.

Dit was geen louter IT-aanschaffingsoefening. De universiteit moest kernprocessen herontwerpen, administratief personeel opleiden en beoordelen of digitale tools het onderwijsmandaat van de instelling dienden. In augustus 2013 had UNISA het nakijken van opdrachten met succes volledig online verplaatst.

De overgang bracht ook cruciale gelijkheidsoverwegingen aan het licht. Studenten hadden compatibele apparaten en betrouwbare breedband nodig. Terwijl digitale werkstromen de operaties voor stedelijke studenten stroomlijnden, veroorzaakten ze wrijving voor plattelandsstudenten zonder internettoegang. Die wrijving weerspiegelt een beperking die over het hele continent bekend is, waar internettoegang tussen stedelijke en plattelandsieden ongelijk blijft — waardoor connectiviteit zelf een voorwaarde is voor digitaal succes.

Voor Sangqu onderstreept dit waarom digitale initiatieven niet alleen op lanceermijlpalen kunnen worden beoordeeld.

"Een succesvolle lancering is slechts een mijlpaal," merkt ze op. "De echte toets is of de organisatie de verandering kan volhouden en of de mensen die zij bedient een tastbare verbetering ervaren."

Aanpakken van het bestuurlijk en leiderschapsdeficit

Na decennia binnen grote publieke en private ondernemingen raakte Sangqu bezorgd over hoe instellingen digitale investeringen beoordeelden. Al te vaak vierden besturen de aanschaf van dure platforms in plaats van verbeteringen in klantervaring, personeelsproductiviteit of besluitvormingskwaliteit.

Ze zag herhaaldelijk organisaties miljoenen in software pompen zonder een duidelijke link te leggen naar operationele efficiëntie of omzetgroei. In veel gevallen kwam technologie pas laat in bestuursdiscussies aan bod — lang nadat de bedrijfsstrategie was vastgesteld. Omdat besturen uiteindelijk budgetten goedkeuren en prioriteiten stellen, kan de manier waarop bestuurders technologievragen kaderen uitkomsten vormgeven lang voordat er ook maar een systeem wordt gebouwd.

Om dat gat te dichten, richtte Sangqu Africa Digital Success op. Het adviesbureau biedt bestuursadvies op topniveau en helpt leiderschapsteams bij het navigeren van technologierisico's, het opleiden van talent en het uitvoeren van duurzame digitale strategieën.

"De kern van het gat was dit," stelt ze. "Organisaties maten technologie met de verkeerde meetlat: ze telden de platforms die ze hadden verworven, in plaats van te vragen of technologie hen hielp klanten en burgers beter te bedienen."

De gewoontes die organisaties tegenhouden

Een van de hardnekkigste problemen, zegt ze, is het geloof dat technologie toebehoort aan de IT-afdeling (information technology) en dat andere bestuurders zich er niet mee hoeven bezig te houden. Die scheiding kan technologieteams verantwoordelijk laten voor beslissingen die zij niet alleen kunnen nemen. Een nieuw systeem kan veranderingen vereisen in budgetten, personeel, klantenservice of dagelijkse werkwijzen. Zonder steun van seniore leiders kan zelfs een goed ontworpen project moeite hebben.

Andere gewoontes veroorzaken vergelijkbare problemen. Sommige organisaties beschouwen technologie vooral als een kostenpost die verlaagd moet worden. Anderen gaan ervan uit dat een duur internationaal product beter moet zijn dan een lokaal ontwikkeld alternatief. Afdelingen kunnen informatie ook voor zichzelf houden, waardoor collega's het volledige beeld moeilijker kunnen zien.

Trage goedkeuringsprocessen kunnen medewerkers ertoe aanzetten eigen oplossingen te zoeken. team dat geen toestemming kan krijgen voor een digitale tool, kan zelfstandig software kopen of informatie buiten goedgekeurde systemen opslaan. Hoewel dit een acuut probleem kan oplossen, kan het de organisatie blootstellen aan beveiligingsrisico's en het onmogelijk maken haar informatie goed te beheren.

"Shadow IT is een bestuurlijk en vertrouwensprobleem," zei Sangqu.

Haar antwoord is niet simpelweg meer regels opleggen. Leiders moeten verantwoordelijkheid nemen voor technologiebeslissingen, terwijl ze interne processen zo duidelijk en praktisch maken dat medewerkers ze kunnen volgen. Ze wil ook dat organisaties lokale technologie op zijn merits beoordelen in plaats van deze af te wijzen vóór het testen. Producten moeten worden beoordeeld op betrouwbaarheid, veiligheid, betaalbaarheid en geschiktheid voor de behoeften van de organisatie — niet op herkomst of hoe bekende de naam van de leverancier is.

Wanneer organisaties samenwerken met lokale leveranciers, kunnen ze ook kansen creëren voor vaardigheidsontwikkeling en kennisoverdracht. Het kopen van een systeem mag een organisatie niet blijvend afhankelijk maken van een externe leverancier.

AI, jong talent en het bouwen van duurzame werkplekken

Deze bestuurlijke principes zijn urgent geworden nu AI de werkplek hervormt. Sangqu adviseert besturen om het specifieke operationele probleem te definiëren vóór het inzetten van AI, data-integriteit te verifiëren en duidelijk menselijk toezicht vast te stellen. Leiders moeten ook plannen maken voor arbeidsmarkttransities wanneer taken worden geautomatiseerd — medewerkers omscholen naar rollen met meer toegevoegde waarde in plaats van automatisering puur door een kostenreducerende lens te bekijken. Haar nadruk op toezicht komt op een moment dat AI-governance nog in ontwikkeling is, waarbij veel instellingen interne waarborgen sneller implementeren dan formele regulering vorm kan krijgen.

Zij ziet een vergelijkbare opdracht rond jonge professionals die de arbeidsmarkt betreden. Velen komen met aangeboren digitale geletterdheid, maar worden geremd door handmatige werkstromen en risicomijdende managers die fysieke aanwezigheid boven output waarderen.

"We kunnen jonge professionals niet vragen te innoveren terwijl we ze verplichten hun dagen te besteden aan het repareren van vermijdbare hiaten in verouderde systemen," merkt ze op.

Hoewel institutionele geschiedenis en seniormentieschap vitaal blijven, benadrukt Sangqu dat kennisuitwisseling wederzijds moet zijn. Gevestigde leiders moeten luisteren naar jongere medewerkers die operationele inefficiënties kunnen signaleren. De inzet reikt verder dan één enkele werkplek: Afrika heeft de jongste bevolking ter wereld, en hoe instellingen van vandaag talent aan het begin van de loopbaan integreren, zal de werkplekken van het continent decennialang vormgeven.

Van het schrijven van ruwe code in 1987 tot het adviseren van besturen van grote ondernemingen vandaag, weerspiegelt Sangqu's loopbaan één overtuiging: digitale vooruitgang wordt gemeten aan wat het mensen in staat stelt te bereiken. Via Africa Digital Success is haar doel om zelfvoorzienende institutionele capaciteit op het continent op te bouwen.

"Ik wil dat jongere Afrikanen werkplekken erven waar hun ideeën naadloos kunnen worden omgezet in betekenisvol, impactvol werk," blikt ze terug.

Voor een pionier wiensis bijna 40 jaar geleden begon met de belofte van computerlogica, blijft Sangqu's uiteindelijke focus onverkort gericht op de mensen achter de machine. De succesmaatstaf die zij aanbiedt, kan elke instelling toepassen: niet wat werd gelanceerd, maar wat blijft.

Dit artikel is gebaseerd op TechCabals oorspronkelijke interview, gepubliceerd op 2 oktober 2026: Lungi Sangqu over waarom software kopen geen gebroken processen oplost.