Bijna 90% van de bestuursvoorzitters zegt er confident of zeer confident van te zijn dat hun werknemers hun leiderschap vertrouwen — maar slechts 46% van de werknemers is het daarmee eens, volgens The BCG CEO Insomnia Index, deze maand gepubliceerd door Boston Consulting Group (BCG).

Die kloof van ruim 40 procentpunten tussen de perceptie van bestuurders en de gevoelens van werknemers staat centraal in een commentaarbijdrage die op 25 oktober 2026 op Fortune.com werd gepubliceerd door Deborah Lovich, managing director en senior partner in het Bostonse kantoor van BCG. Begrijpen waarom bijna de helft van de werknemers de baas aan de top niet vertrouwt, betoogt ze, vereist kijken naar hoe leiders zich dagelijks opstellen — en naar de doorwerking daarvan op de vreugde en productiviteit van werknemers.

Werk is een product dat werknemers kiezen

De kern van Lovich' betoog is een herinterpretatie van de arbeidsrelatie. Elke dag opnieuw kiest ieder mens, schrijft ze, hoeveel energie, creativiteit en vrijwillige inzet hij of zij in het werk steekt. Werknemers zijn niet verplicht hun best te doen; ze zijn klanten die een aankoopbeslissing nemen om wel of niet energie te leveren.

Het product in kwestie is het dagelijkse werk zelf: de ritmes en routines van het uitvoeren van taken, de cultuur, de administratieve processen, de interacties met managers en de manier waarop de CEO en senior leiders met werknemers omgaan. Dit alles is, schrijft ze, onderdeel van een product dat werknemers al dan niet willen consumeren — en, net als elk product, moet het goed genoeg zijn dat mensen het morgen opnieuw kiezen.

Wanneer de behoeften van werknemers worden geanalyseerd met de precisie van klantanalyses, blijken de belangrijkste kenmerken van dat product emotioneel, niet functioneel te zijn. Salaris, secundaire voordelen en flexibiliteit zijn belangrijk, maar vormen slechts de basis. Wat echtzier, loyaliteit en prestaties aanjaagt, is volgens Lovich het gevoel dat je werk ertoe doet en het gevoel gerespecteerd, gesteund en verbonden te zijn met de mensen om je heen.

Ze noemt dit buitengewoon goed nieuws voor leiders, want emotionele kenmerken kosten vrijwel niets om te leveren. Ze vereisen alleen leiders die bereid zijn hun dagelijkse gedrag te veranderen.

Dropbox' 'Virtual First'-herontwerp

Lovich noemt Dropbox als voorbeeld van een organisatie die de werknemer als klant behandelt en werk als product. Na Covid herontwierp het bedrijf werk als een product dat de werknemers moet verrassen, en het heeft publiekelijk gesproken over de achterliggende gedachte van zijn cultuur- en communicatiemodel.

Als onderdeel van de aanpak "Virtual First" gebruikte Dropbox diepgaande klantonderzoeken en design thinking om het zeer succesvolle remote-first-werkmodel te ontwikkelen dat in het commentaar wordt genoemd. Het bedrijf experimenteerde met flexibele werkdagen in plaats van starre schema's, heldere momenten voor samenwerking, eenvoudigere regels voor vergaderingen, betere manieren om werk te delen en te documenteren, en meer doelgerichte redenen om fysiek bijeen te komen.

Belangrijk is, merkt Lovich op, dat Dropbox deze strategieën niet als kant-en-klare antwoorden uitrolde. Het testte ze met werknemers, observeerde hoe ze in de praktijk werkten, paste wat niet werkte aan en probeerde het opnieuw.

De opbrengst was reëel. Volgens interne gegevens van Dropbox steeg het percentage werknemers dat zich "succesvol in hun werk" voelde van 48 procent naar 92 procent nadat Virtual First was ingevoerd. Het acceptatiepercentage van aanbiedingen steeg, het verloop daalde en de meerderheid van de kandidaten noemt Virtual First nu als reden om bij het bedrijf te willen werken.

Een BCG-klantcase: het effect van de frontlinieleider

Het commentaar beschrijft ook een klantopdracht waaraan Lovich bij Boston Consulting Group werkte, waarbij de klant de operationele productiviteit wilde verbeteren zonder grote kosten. Toen het BCG-team de verdeling van de prestaties van de frontliniemanagers van de klant analyseerde, zag het dat sommige teams veel beter presteerden dan andere. Bij diepgaand onderzoek bleek het verschil te liggen in de capaciteiten van de frontlinieleider — met name hoe zij hun teams inspireerden, motiveerden en coachten. Met andere woorden: hoe zij tegemoetkwamen aan de emotionele behoeften van hun werknemers.

Om die prestaties naar alle teams te repliceren, werkte BCG met de kleine groep besten-in-klasse frontlinieleiders aan het aanpassen van dagelijkse werkroutines. De dagelijkse ploegoverdrachtsbijeenkomsten werden herontworpen zodat het voor leiders standaard werd om drie dingen te doen:

1. Leg het waarom uit. Zeg teams niet alleen wat ze moeten doen; leg altijd de rationale achter alle instructies uit.
2. Iemand vieren. Kijk terug op de zojuist afger dienst en wijs op iets dat iemand tijdens de dienst goed heeft gedaan.
3. Samenwerking bevorderen. Vraag mensen om samen te werken en elkaar te helpen in plaats van bij elke vraag naar de leider te komen.

Volgens het commentaar verlichtten de veranderingen niet alleen de last en het knelpunt van de tijd van de leider, maar creëerden ze ook een waardevol gemeenschapsgevoel binnen het team. Door het werkproduct te herontwerpen als belangrijk onderdeel van de dagelijkse routines, werd het werk aangenamer voor de werknemers. De opbrengst was zo aanzienlijk dat de CEO van de klant er in het jaarversal specifiek naar verwees als een drijvende kracht achter de financiële prestaties.

Vijf kleine dingen die ertoe doen

De kloof tussen een werkplek in de "transactieval" en organisaties waar het werken werkt, komt, schrijft Lovich, bijna altijd neer op de kleine dingen die leiders doen. Kleine verschuivingen in dagelijks gedrag hebben een vermenigvuldigend effect op cultuur en motivatie van werknemers en daarmee op waardecreatie. En hoewel de vijf praktijken die ze schetst eenvoudig zijn, zegt ze dat er sterke gedragswetenschappelijke onderbouwing achter elke praktijk zit.

1. Vier je mensen

Als leiders iets moois op het werk zien gebeuren — een moeilijke beslissing, een opgelost lastig probleem, een overtuigende presentatie, goed coaching van een collega — moeten ze de persoon direct vertellen hoezeer ze daaron indrukken en waarom. Lovich raadt af om ervan uit te gaan dat mensen weten dat ze goed werk leveren, of te wachten tot hun jaarlijkse beoordeling. Leiders moeten even pauzeren en het direct zeggen, persoonlijk als ze bij elkaar zijn; een snelle sms, e-mail, Slack-bericht of telefoontje werkt ook.

De gedragswetenschap hier is, schrijft ze, robuust: specifieke, tijdige erkenning activeert intrinsieke motivatie op manieren die prestatiebeoordelingen en zelfs bonussen niet kunnen evenaren. De kosten zijn nul. De impact is onevenredig groot.

2. Ga kijken en help

Leiders moeten achter hun bureau, hun vergaderzaal en hun hoofdkantoor vandaan komen en naar de plek gaan waar het echte werk gebeurt — en daar naar manieren zoeken om te helpen. Zelfs kleine hulpacties, zoals lunch halen voor een druk team, naar de magazijnruimte gaan om voorraad te controleren terwijl een werknemer een klant helpt, of een paar telefoontjes overnemen in een drukke klantenservice, maken een groot verschil.

Lovich erkent dat dit het oude idee van dienend leiderschap is, maar zegt dat het anders binnenkomt zodra je begrijpt waarom het werkt: nabijheid geeft aan dat leiders waarderen wat werknemers doen, en dat signaal beïnvloedt hoe werknemers over hun werk voelen sterker dan vrijwel elke andere interventie. Helpen laat werknemers bovendien zien dat leiders er samen met hen voor staan en dat ze het werk waarderen dat wordt verricht.

3. Toon interesse

Leiders moeten mensen over zichzelf laten praten — hun doelen, hun leven buiten het werk, wat hen na aan het hart ligt, waaraan ze werken. Als iemand te gesloten is om zich te openen, stelt Lovich voor om eerst iets over jezelf te delen om psychologische veiligheid te creëren voordat je de ander vraagt zich te openen. Onderzoek laat consistent zien, merkt ze op, dat het gevoel gekend te worden als persoon — en niet alleen als rol — een van de sterkste voorspellers is van zowel welzijn als prestaties op het werk.

4. Cocreëer alles

Niets dat werknemers raakt mag worden ontworpen, gelanceerd of gewijzigd zonder dat de mensen die het raakt vanaf het begin betrokken zijn — niet pas nadat beslissingen zijn genomen. Lovich haalt Amazon's beroemde praktijk aan van een lege stoel in vergaderingen ter vertegenwoordiging van de klant; om het te hebben voor werknemers, schrijft ze, moet die stoel gevuld worden met een echte werknemer, regelmatig roulerend, met de opdracht om input van collega's te verzamelen vóór en na elke sessie.

Gedragswetenschappelijk onderzoek toont aan dat wanneer verandering van bovenaf wordt opgelegd, werknemers zich verzetten, de productiviteit daalt en wrok toeneemt — maar wanneer werknemers betrokken zijn, steunen ze de verandering. Cocreatie heeft volgens Lovich een dubbel voordeel: het werkproduct is beter omdat het wordt gevormd door de mensen die het dichtst bij de realiteit staan, en verandermanagement wordt grotendeels overbodig omdat de mensen die de verandering vormden er al eigenaar van zijn.

5. Doe het zelf eerst

Wat leiders ook van hun organisatie vragen — AI omarmen, meer tijd met klanten doorbrengen, opener communiceren, slimmere risico's nemen — moeten ze het zelf eerst doen en er openlijk over praten. Niet als een vertoning, benadrukt Lovich, maar als demonstratie dat zij niet uitgezonderd zijn van de veranderingen die ze van anderen vragen. Als leiders het zelf niet doen, moeten ze het werknemers ook niet vragen. De wetenschap, schrijft ze, toont duidelijk dat de meeste verandertrajecten falen omdat leiders de verandering niet zelf modeleren.

Wat werkt, is klein beginnen, consistent zijn en langzaam gewoontes opbouwen: één specifieke erkenning die je vandaag geeft, één gesprek waarin je een oprechte vraag stelt over iemands leven buiten het werk, één vergadering waarin je een werknemer uitnodigt aanwezig te zijn.

Begin met beginnen

Begin met beginnen, concludeert Lovich. De leiders die dit doen bouwen betere teams, en bedrijven waar alle leiders dit doen creëren organisaties waar mensen echt willen zijn — wat zij noemt een van de meest duurzame concurrentievoordelen die een bedrijf vandaag de dag kan hebben. Voor leiders die dieper willen ingaan op dezelfde vijf dagelijkse praktijken, verschijnt haar boek Make Work Work in november bij Berrett-Koehler Publishers.

Deborah Lovich is managing director en senior partner in het Bostonse kantoor van Boston Consulting Group. Eerder was ze Future of Work fellow van het BCG Institute en ze is auteur van Make Work Work: The Five Daily Practices of the Employee-Centric Leader (Berrett-Koehler Publishers, november 2026). Meer informatie is te vinden op haar website.

De mening in commentaarbijdragen op Fortune.com is uitsluitend die van de auteurs en weerspiegelt niet noodzakelijk de mening en overigingen van Fortune. Dit verhaal verscheen oorspronkelijk op Fortune.com.