In de CEO Daily van vandaag onderzoekt Phil Wahba, schrijvend vanuit New York, hoe ceo's een succesvol pensioen kunnen plannen. Elders in de nieuwsbrief: Bank of America maakt zich zorgen over obligaties, en de markten waren gemengd nu de inflatieverwachtingen opliepen, plus al het nieuws en de praatjes bij de koffieautomaat van Fortune.

Eerder deze maand schreef Wahba dat steeds meer bedrijven—waaronder Verizon, Boeing en Cracker Barrel—ceo's uit hun pensioen aantrekken, vaak in tijden van crisis. Het draaiboek is vertrouwd in het Amerikaanse bedrijfsleven: Howard Schultz bijvoorbeeld kwam in 2022 uit zijn pensioen om interim-ceo van Starbucks te worden. Maar waarom zeggen deze bestuurders, die vermoedelijk rijk genoeg zijn om nooit meer te hoeven werken, ja tegen een slopende nieuwe opdracht in hun zesde of zevende levensdecennium? Een nieuwe studie suggereert een antwoord: ze waren simpelweg niet voorbereid op hun pensioen.

Nieuwe gegevens die Boston Consulting Group (BCG) begin augustus publiceerde, tonen aan dat slechts 40% van de voormalige ceo's zich in het eerste jaar na de overstap tevreden voelde over de overgang van gedreven ceo naar gepensioneerde. Veel ceo's lijken, net als miljoenen andere Amerikanen, de emotionele omwenteling te onderschatten die gepaard gaat met een plotseling lichtere agenda, het wegvallen van een rol die centraal stond in hun identiteit en het missen van de structuur die een baan biedt. Die aanpassing is niet louter een persoonlijke aangelegenheid: hoe soepel een vertrekkende ceo de overgang het hoofd biedt, kan de opvolgingsplanning van een bedrijf meevormen, en in tijden van crisis kan dat ertoe leiden dat directeuren een bewezen veteraan aantrekken in plaats van een interne kandidaat klaar te stomen.

"Is de beslissing om een nieuwe baan als ceo te nemen werkelijk ingegeven door waardecreatie, omdat je weet dat je een unieke vaardigheid inbrengt die alleen jij beheerst, of is het … eigenlijk vooral angst of ijdelheid?" vraagt Christine Barton, leider van BCG's North America CEO Advisory-praktijk.

De moeilijkheid kan vooral groot zijn voor ceo's die nog relatief jong zijn—in de vijftig of zestig—en betrokken willen blijven. Mary Dillon, voormalig ceo van Ulta Beauty, vertelde Fortune drie jaar geleden dat toen zij begin zestig—na een zeer succesvolle periode bij Ulta—uit haar pensioen kwam om Foot Locker te gaan leiden, "ik niet besefte hoe erg ik het zou missen om één grote zaak te hebben om me op te richten, en hoe erg ik het zou missen om een retailbedrijf te leiden."

Er is iets waarmee bedrijven kunnen helpen: ceo's voorbereiden op hun vertrek. Een executive coach is inmiddels vrijwel standaard, maar Barton zegt dat binnen de wereld van de ceo-coaching een groeiende niche ontstaat die er specifiek op is gericht om bestuurders voor te bereiden op een actief pensioen en hun nalatenschap op te bouwen.

Uit het onderzoek, dat werd gehouden onder voormalige ceo's van bedrijven met een omzet van minimaal 1 miljard dollar, bleek dat drie tot vier zinvolle activiteiten—zoals zitting nemen in een bestuur, adviseur zijn of onderwijs geven—het ideale punt vormden waarop een gepensioneerde zich nog steeds nodig en nuttig kan voelen zonder een overvolle agenda te krijgen.

Ook nu is zelfkennis weer de sleutel. "Een portfoliocarrière kan ongelooflijk spannend zijn, maar het moet bewust gebeuren, en je moet echt zelfreflectie toepassen op de vraag of je al in die fase bent," aldus Barton.

Uit het BCG-rapport bleek dat 90% van de ceo's na één jaar tevreden was over hoe het ging met hun pensioen. Maar Barton wijst op één zekere oplossing voor bedrijven die anders een ceo uit zijn pensioen zouden moeten lokken: richt je er nu op een robuuste interne talentpijplijn op te bouwen, ruim voordat de leider klaar is om te vertrekken.

CEO Daily is te bereiken via Diane Brady op diane.brady@fortune.com.

Dit verhaal verscheen oorspronkelijk op Fortune.com.