De Filipijnen houden van een winnaar, en het land liet dat opnieuw zien toen tennis sensatie Alex Eala het Mubadala Citi DC Open veroverde, waarmee ze de eerste Filipijn werd die een WTA-titel in het enkelspel won en zichzelf naar terrein bracht dat het Filipijnse tennis nog nooit had bereikt. Plotseling was tennis overal. Filipino's die normaal gesproken weinig aandacht aan de professionele tour zouden besteden, volgden de lotingen, ranglijsten en tegenstanders. Politici feliciteerden haar, merken vierden haar, en de sociale media vulden zich met uitingen van nationale trots.

Er is alle reden om te juichen: Eala heeft de Filipino's iets gegeven dat werkelijk buitengewoon is om te vieren. Maar ergens tussen de felicitaties en de vlag-emoji's schuilt een vraag die het stellen waard is — we houden van winnaars, maar bouwen we ze ook?

Het verhaal van Eala is leerzaam juist omdat de speelster die nu tegen enkele van 's werelds besten competeert niet ontstond op het moment dat de rest van het land aandacht begon te schenken. Ze begon als klein kind met tennis, waarbij haar grootvader een van haar eerste coaches was. Op haar dertiende verhuisde ze naar Mallorca, Spanje, om te trainen bij de Rafa Nadal Academy, waar ze school combineerde met de veeleisende routines van een eliteatleet: training, herstel, competitie en voortdurende technische verbetering. Jaren voordat de overwinningen nationaal nieuws werden, was het werk al in volle gang.

Dat onderscheid is belangrijk. Talent wordt vaak besproken als iets dat mensen ofwel hebben of niet hebben — zoek begaafde mensen, geef ze een kans, en uiteindelijk rijzen de uitzonderlijke exemplaren op. De topsport laat iets complexers zien. Talent kan het vertrekpunt zijn, maar het is zelden voldoende. Achter een uitzonderlijk atleet staat meestal een ecosysteem: ouders die bereid zijn offers te brengen, coaches die weten wat er gecorrigeerd moet worden, instellingen die gespecialiseerde training kunnen bieden, middelen om te reizen en te concurreren, sponsoren die bereid zijn te investeren voordat het rendement zichtbaar is, en tegenstanders die goed genoeg zijn om zwakke plekken bloot te leggen. Er moet ook tijd zijn, wellicht de moeilijkste voorziening, omdat uitmuntendheid zich ontwikkelt lang voordat die zichtbaar wordt.

Eala's reis illustreert dit op bijzondere wijze. De Filipijnse basis was belangrijk, en dat geldde ook voor de kansen die ze in het buitenland kreeg. Familie, scholen, coaches, sponsoren en internationale trainingsomgevingen werden onderdelen van één ontwikkelingssysteem. Haar succes zou daarom niet mogen leiden tot de simplistische conclusie dat de Filipijnen niets voor haar hebben gedaan. Maar nationale trots zou het land er evenmin van mogen weerhouden zich af te vragen waarom het zo moeilijk blijft om op eigen bodem consistent wereldklasse-paden op te bouwen.

Dit is niet alleen een sportvraag. Het is een institutionele vraag. En het is een vraag voor het bedrijfsleven.

Bedrijven zeggen voortdurend dat mensen hun grootste activa zijn, een verklaring die in allerlei varianten terugkeert in jaarverslagen. Toch is er vaak een aanzienlijke afstand tussen geloven in talent en het opbouwen van talent. Organisaties concurreren agressief om toppresteerders aan te trekken, maar investeren mogelijk minder agressief in het creëren ervan. Ze jagen op sterren in plaats van de omgevingen te bouwen die sterren voortbrengen.

Het patroon keert terug in het hele bedrijfsleven. Iemand wordt gepromoveerd omdat ze buitengewoon goed presteert in haar huidige functie, waarna managers zich afvragen waarom ze moeite heeft in de nieuwe rol. Bedrijven zeggen innovatie te willen, maar creëren culturen waarin falen wordt bestraft. Ze praten over opvolgingsplanning, maar beginnen pas naar opvolgers te zoeken wanneer senior leiders al vertrekvoorbereidingen treffen. Ze sturen werknemers naar incidentele trainingsprogramma's en noemen dat talentontwikkeling.

Dezelfde tegenstelling duikt elders op. Bedrijven zeggen dat reputatie belangrijk is, maar sommigen investeren er pas serieus in wanneer een crisis die bedreigt. Ze noemen duurzaamheid strategisch, maar behandelen die soms vooral als een rapportageverplichting. Ze zeggen dat relaties met belanghebbenden waardevol zijn, maar ontdekken hun belanghebbenden pas wanneer er tegenstand ontstaat. Het resultaat wordt gewenst, zonder dat er geduldig wordt geïnvesteerd in de condities die dat resultaat voortbrengen.

Alex Eala biedt een andere manier om hierover na te denken. Misschien is de taak van leiderschap niet simpelweg het identificeren van uitzonderlijke mensen. Het is het creëren van een ecosysteem van uitmuntendheid om hen heen. Dat betekent mensen veeleisende opdrachten geven voordat ze er volledig klaar voor lijken. Het betekent hen laten concurreren met mensen die beter zijn dan zijzelf. Het betekent coaching bieden in plaats van louter beoordeling. En het betekent accepteren dat ontwikkeling verliezen, fouten en ongemakkelijke periodes met zich meebrengt waarin de investering lijkt heel weinig op te leveren.

Iedereen die de carrière van een atleet volgt, begrijpt dit intuïtief. Een verlies is niet noodzakelijk bewijs dat het ontwikkelingssysteem heeft gefaald. Soms is het verlies onderdeel van het ontwikkelingssysteem — de sporter leert van een tegenstander iets wat een gemakkelijke overwinning nooit had kunnen bijbrengen. Bedrijven zouden daarvan kunnen leren.

Organisaties zijn zeer goed geworden in het meten van prestaties. Ze zouden even serieus kunnen zijn over het meten van de vraag of hun instellingen de condities creëren waaruit toekomstige prestaties kunnen voortkomen. Hoeveel mensen worden voorbereid op leiderschapsrollen voordat er vacatures ontstaan? Hoeveel zinvolle coaching ontvangen werknemers? Worden veelbelovende mensen blootgesteld aan internationale normen? Krijgen ze moeilijke opdrachten die hun capaciteiten rekken? Bieden organisaties voldoende psychologische veiligheid zodat mensen kunnen experimenteren en af en toe kunnen falen? En zijn bedrijven bereid te investeren in mensen wier volledige potentieel pas jaren later zichtbaar kan worden? Dit zijn minder glamoureuze vragen dan het vieren van de sterwerknemer nadat de prijs is gewonnen, maar ze zijn waarschijnlijk belangrijker.

De Filipijnen staan voor een vergelijkbare uitdaging. Het land heeft opmerkelijke atleten voortgebracht in verschillende sporten, en telkens wanneer er één internationaal slaagt, wordt de overwinning begrijpelijkerwijs als die van de natie omarmd. Maar de echte maatstaf van de sportieve kracht van een land kan niet simpelweg zijn of er af en toe een uitzonderlijke Filipijn de top bereikt. Het is de vraag of instellingen de reis naar uitmuntendheid mogelijk(er) kunnen maken voor de duizenden getalenteerde jonge Filipino's die nooit dezelfde middelen, familieomstandigheden of toegang tot internationale training zullen hebben.

Dat is het verschil tussen het vieren van uitmuntendheid en het institutionaliseren van uitmuntendheid. Het vieren van uitmuntendheid gebeurt na de overwinning. Het institutionaliseren van uitmuntendheid gebeurt er jaren vóór. Het één levert helden op. Het ander levert een pipeline op.

Dit is misschien uiteindelijk de waardevollere les van Eala's opkomst. Haar overwinningen laten zien wat Filipijns talent kan bereiken wanneer aanleg samenkomt met discipline, offers, coaching, middelen, blootstelling aan concurrentie en een omgeving die is ontworpen om dat talent beter te maken.

Ergens zal er opnieuw een begaafd Filipijns kind zijn — met een tennisracket in de hand, een bal schoppend, baantjes trekkend, vergelijkingen oplossend, computercode schrijvend of opvallend leiderschap tonend tussen klasgenoten. Niemand kent de naam van dat kind al; misschien kent niemand buiten de familie die. De vraag is wat er daarna gebeurt. Wacht het land tot dat kind buitengewoon is geworden voordat het viert? Of bouwt het families, scholen, bedrijven, sportinstellingen en publieke systemen die potentieel vroeg kunnen herkennen en het een plek kunnen geven om te groeien?

Alex Eala heeft voor de Filipijnen al één vraag beantwoord: kan een Filipijn concurreren met de besten ter wereld? Zeker, ja. De moeilijkere vraag is voor de rest van ons: kan het land een plaats bouwen waar de volgende Alex Eala geen uitzondering hoeft te zijn?

Dr. Ron F. Jabal, APR, is CEO van de PAGEONE Group (www.pageonegroup.ph) en oprichter van Advocacy Partners Asia (www.advocacy.ph). Hij is bereikbaar via ron.jabal@pageone.ph en rfjabal@gmail.com.