Vijfentwintig jaar geleden werden multinationale ondernemingen geconfronteerd met een eigen betaalbaarheidscrisis. Opkomende economieën groeiden drie tot vier keer zo snel als ontwikkelde economieën—een kloof die vandaag nog altijd bestaat, aangezien opkomende markten nog steeds ongeveer twee keer zo snel groeien. De gezamenlijke koopkracht van miljarden potentiële consumenten, samen met een groeiende middenklasse in opkomende markten, bood een enorme kans op bedrijfsgroei—de kans die C.K. Prahalad in zijn boek uit 2004, The Fortune at the Bottom of the Pyramid, beroemd heeft verwoord.

Veel multinationals gingen in het begin de mist in door oplossingen voor rijke markten aan arme klanten aan te bieden, of door functies weg te snijden om goedkope productvarianten te creëren. De bedrijven die wel slaagden, richtten zich op waarde leveren—producten die de kernprestaties en kwaliteit boden die gebruikers wilden, tegen een prijs die zij zich konden veroorloven. Dat deden zij door de unieke behoeften van gebruikers in opkomende markten te analyseren en oplossingen te ontwerpen die aansloten op hun wensen en behoeften.

Betaalbaarheid is nu een kernonderwerp in aanloop naar de komende tussentijdse verkiezingen. Gezinnen, aangeslagen door jaren van prijsstijgingen en inflatie na de pandemie—een periode waarin de consumentenprijzen in de VS in ongeveer vier decennia niet zo snel op jaarbasis stegen—zoeken wanhopig naar producten en diensten die zij zich kunnen veroorloven, maar die niet “goedkoop” zijn. We leven in een tijd waarin bedrijven oplossingen moeten vinden die niet alleen goedkoper zijn, maar meer waarde bieden, met een adequate of zelfs verbeterde prestatie tegen een lagere prijs.

Drie uitgeputte strategieën

Er zijn in Amerika al enkele betaalbaarheidsstrategieën uitgeput, en als ze verder worden doorgezet, kunnen ze klanten wegjagen of economische ontwrichting veroorzaken.

De eerste is wat de auteurs “Costcofication” noemen. Het bedrijfsmodel van Costco is gebaseerd op het betaalbaarder maken van producten via bulkaanbiedingen. Het bedrijf doet geen concessies aan de prestaties of kwaliteit van A-merken; het benut in plaats daarvan schaalvoordelen in de verpakking. Consumenten kunnen hun favoriete Coca-Cola-drankjes, Charmin-toiletpapier en Dawn-afwasmiddel kopen—mits ze die per doos willen. Dit verkoopmodel kent schaalgrenzen: het is onwaarschijnlijk dat consumenten een tanker vol Skippy-pindakaas mee naar huis willen slepen. Het hangt er bovendien van af of kopers zich een Costco-lidmaatschap, de grote uitgave voor bulkaankopen en voldoende opslagruimte thuis kunnen veroorloven. Costco is voor veel Amerikanen al onbereikbaar: het gemiddelde gezinsinkomen van leden is $125,000 per jaar, terwijl het mediane inkomen in het land $80,000 per jaar bedraagt. Die scheefheid is structureel—Costco’s economische model leunt sterk op lidmaatschapskosten, die doorgaans meer dan de helft van de operationele winst uitmaken, en niet op winstmarges op goederen, waardoor het model juist huishoudens beloont die vooraf kunnen betalen en in volume kopen.

De tweede kostenbesparende strategie, die waarschijnlijk zijn limiet heeft bereikt, is “Walmartfication.” Charles Fishman beschreef in zijn boek uit 2006, “The Wal-Mart Effect,” hoe het bedrijf zijn leveranciers vaak onder druk zet om de kwaliteit te verlagen om betaalbaarheid te bereiken via “everyday low prices.” Leveranciers zijn zelfs zo ver gegaan dat zij op populaire merken lijkende, maar goedkopere versies ontwerpen om aan de eisen van Walmart te voldoen, zoals Levi Strauss’ “Signature”-jeans, die lichter denim gebruiken dan het premium Levi’s-merk. De kwaliteit en prestaties van producten verder verlagen om ze betaalbaarder te maken, kan de merkreputatie schaden, consumenten ontevreden maken en de winstgevendheid van Walmart aantasten.

De derde kostenbesparende strategie noemen de auteurs “Taxpayerfication.” Dit gebeurt wanneer de overheid diensten betaalbaarder maakt voor consumenten door kosten te subsidiëren, om die vervolgens alsnog via belastingverhogingen te laten betalen. Deze strategie wekt alleen de schijn van verbeterde betaalbaarheid, doordat de financiële last direct bij de samenleving wordt neergelegd of doordat men het probleem doorschuift via een groeiend nationaal tekort dat Amerikanen op een dag moeten betalen. De werkelijke problemen achter de nationale betaalbaarheidscrises in gezondheidszorg, huisvesting, hoger onderwijs en kinderopvang zijn stijgende kosten. Zonder de kosten direct aan te pakken, verandert het verschuiven van wie ze betaalt niets aan het onderliggende probleem en bespaart het de samenleving geen geld.

Het playbook voor opkomende markten

Innovators moeten met een frisse blik kijken naar de nieuwe, betaalbare producten en diensten waar Amerikanen om vragen. Het aanpassen van bestaande aanbiedingen zal waarschijnlijk niet werken; ontwrichting is de enige manier om de betaalbaarheidscrisis aan te pakken. Wat nodig is, zijn oplossingen die hoge prestaties leveren tegen lage kosten en waarde bieden aan consumenten. Gelukkig bestaat er al een speelboek waar veel lessen uit te halen zijn: innoveren voor opkomende markten.

Toen GE Healthcare CT-scanners in China en India wilde verkopen, was de premium Revolution-scanner—met een productiekost van ongeveer $650,000—geen haalbare optie. In plaats van functies te schrappen, volgde GE een discipline van “reuse, revise, redesign”: het hergebruikte afgeschreven componenten zoals de basisstructuur, de patiëntentafel en software. De beelddetector werd geïdentificeerd als een kostenverhogende knelpost: de Revolution-scanner gebruikte 128 gebogen röntgendetectoren die de contouren van het lichaam van een patiënt konden vastleggen. In plaats van dure hardware te gebruiken, zette GE slechts zes veel goedkopere platte detectoren in en investeerde het in betere software om nauwkeurige 3D-beelden te genereren. De resulterende Brivo CT-scanner kon 75% van de CT-procedures uitvoeren die de Revolution kon uitvoeren, tegen een productiekost van slechts $56,000, en werd daarmee een commercieel succes in opkomende markten. De aanpak van GE werd een sprekend voorbeeld van wat bedrijfsonderzoekers later “reverse innovation” noemden—eerst zuinige, waardevolle oplossingen voor opkomende markten ontwerpen, met ontwerpen die uiteindelijk ook hun weg kunnen vinden naar rijke markten.

Gillette probeerde aanvankelijk, en faalde, om het Vector-scheermes in India te lanceren—een model dat in Amerikaanse ogen “goedkoop” was omdat het oud en verouderd was, maar voor de Indiase mainstream nog steeds veel te duur. Het bedrijf kwam al snel tot inzicht en besefte dat het de unieke behoeften en waardeproposities van Indiase gebruikers moest begrijpen. Gillette stuurde zijn ingenieurs de huizen van consumenten in, goed voor 3,000 uur met meer dan 1,000 mannen, en ontdekte dat Indiërs zich anders scheren dan Amerikanen: minder vaak, met dikkere stoppels, zittend in weinig licht en afspoelend in een beker in plaats van onder stromend water. Gillette ontwierp de Guard met ribbels die bultjes afvlakken om snijwonden en de stress van scheren bij weinig licht te vermijden, en met grote doorstroomkanalen om haardeeltjes met een beetje zwiepen weg te spoelen. De Guard heeft slechts vier onderdelen om de prijs laag te houden; hij werd verkocht voor ongeveer 25 cent, met mespatronen voor ongeveer 8 cent. Binnen vier jaar was de Guard goed voor twee van elke drie scheermessen die in India werden verkocht.

Innova Schools in Peru laten dezelfde innovatieaanpak zien toegepast op hoogwaardig onderwijs. Voorzitter Carlos Rodriguez-Pastor en zijn team formuleerden vier eisen voor betere scholen in Peru: lesgeld van niet meer dan $130 per maand, kwaliteit gelijk aan of beter dan de particuliere scholen van het land van $15,000 per jaar, een model dat schaalbaar is naar honderden campussen, en winstgevendheid. In samenwerking met ontwerpbureau IDEO bouwde Innova Schools een “flipped classroom”: 70% door de docent geleid groepswerk en 30% zelfstandig online leren, ondersteund door een centrale bibliotheek met meer dan 20,000 lesplannen. Dit model stelde minder dure docenten in staat om toprestaties te leveren. Door modulaire, herconfigureerbare gebouwen te gebruiken, gingen de bouwkosten sterk omlaag. Vandaag scoren leerlingen van Innova Schools beter dan zowel publieke scholen als veel duurdere particuliere scholen. In 2025 bedienden 63 Innova Schools in Peru 64,000 leerlingen, met 20 extra scholen in Mexico, Colombia en Ecuador.

Elk van deze oplossingen leverde de kernprestaties die klanten wilden, tegen een fractie van de prijs van eerdere aanbiedingen. Deze ontwrichting werd bereikt door de unieke vereisten van klanten in opkomende markten te begrijpen en oplossingen af te stemmen op de juiste prijs en prestaties. Amerikaanse vernieuwers zouden dit speelboek thuis moeten toepassen om de betaalbare, waardevolle oplossingen te creëren waar het publiek om vraagt. De duidelijkste test komt in sectoren waar de kosten snel stijgen—gezondheidszorg, huisvesting, hoger onderwijs en kinderopvang—waar succes betekent dat de kostenstructuur zelf moet worden aangepakt in plaats van alleen te verschuiven wie ervoor betaalt.

De meningen die worden geuit in commentaarstukken op Fortune.com zijn uitsluitend die van de auteurs en weerspiegelen niet noodzakelijkerwijs de meningen en overtuigingen van Fortune.

Dit verhaal verscheen oorspronkelijk op Fortune.com