ハディ・クフォーリーが2008年にマンハッタンで最初のレストランを開業したとき、彼はすでに資金を使い果たしていた。子どもの頃から食べてきたレバノン料理をニューヨークに持ち込むため、友人や家族から資金を集めたものの、工事費は想定を上回った。総請負業者への支払いをまだ抱えたまま、54席のレストランを開業するためにeBayで機材を購入せざるを得なかった。

「悪夢でした」とクフォーリーはFortuneに語った。

その悪夢は、やがて48店舗という現実へと変わった。NAYAは現在1,000人以上を雇用し、1店舗あたりの年間平均売上高は約300万ドル、既存店売上高は年率10%超で成長している。店舗網は過去4年間、毎年40%以上拡大しており、まさに地中海風ボウルがファストカジュアルランチの定番となりつつある時期と重なる——この形式は、Chipotleのようなチェーンが自らのボウルをカスタマイズするモデルで大規模に開拓し、米国の平日の食事を一変させた。クフォーリーの次の目標は、2030年までにNAYAを200店舗にすることだ。

開けなかったファストカジュアルレストラン

クフォーリーは1981年、レバノン内戦のさなかに同国で生まれた。学校に行く日もあれば、近くに爆弾が落ちる中、地下室に避難しなければならない日もあったという。スイスでホスピタリティを学び、ニューヨークでシェフのダニエル・ブールードのもとで働いた後、レバノンに戻った彼は、2006年にまたしても戦争を経験することになった。

「『よし、これはうまくいかない』と思いました」と彼は振り返る。「アメリカに移って、レストランを始めて、自分が育った味をあちらで再現しなければならないと」

2007年までに彼はニューヨークに戻り、オフィス街を中心にレバノン料理のファストカジュアルコンセプトの店舗スペースを探していた。しかし、家主たちは彼に貸してくれなかった。

レストラン経営者としての実績がなかったクフォーリーは、ミッドタウンやウォール街を数か月探し回った末、イースト56丁目とセカンドアベニューの角のスペースを借りた。そこはたまたま、子どもの頃のニューヨーク旅行で世話になった叔母の家の向かいだった。想定していた大量集客型コンセプトには人流が足りなかったため、彼はNAYAをレバノン料理の高級レストランとして開業した。

彼の母と叔母は、彼いわく「料理の立案者」となった。材料を計量せず料理する腕利きの料理人だった母を、クフォーリーは、彼が育った味——チキンケバブ、ファラフェル、ヴァーミチェッリ入りのライス、ババガヌーシュ、フムス——をレシピとして書き起こすよう説得した。

レストランは注目を集めたが、クフォーリーは当初のアイデアを捨ててはいなかった。2010年、ついにNAYAをファストカジュアルへと転換した。課題は、家族の味をレバノン料理たる所以を損なわずに、数百人の客に提供できるほど迅速かつ低コストで再現する方法だった。

「一番難しいのは、どう大規模化するかです」とクフォーリーは言う。

問題は必ずしも材料ではなかった。レバノン料理は労働集約的だと彼は言い、NAYAはその労働を効率化するための機材、調理技法、システムを導入した。ファストカジュアルモデルは、薄い利益率でより大きな売上量に依存するものでもあった。

しかし、先行者であることは、客がすぐにコンセプトを理解するという意味ではなかった。

「ファストカジュアルにしてからの最初の2年間はとても大変でした。お客さんには伝わりませんでした」とクフォーリーは言う。

地中海ボウルに追いつくアメリカ

クフォーリーはモデルの磨き込みにほぼ10年を費やした。2019年時点で、NAYAの店舗はわずか7つだった。それ以降、周囲のカテゴリーは劇的に変化した。地中海・中東の味はスーパーマーケットやレストランのメニューでますます一般的になり、カスタマイズできるボウルは米国の平日ランチの定番となった。

ファストカジュアル地中海料理チェーンの昨年の売上高は、Fortuneに提供されたTechnomicのデータによると25億ドル弱に達した。2025年のカテゴリー全体の売上は16%増と、ファストカジュアルセグメント全体の6%増を大きく上回った。Technomicは、合計約1,500店舗を展開する約30の主要地中海ファストカジュアルチェーンを追跡している。

最大手の存在は、このカテゴリーがどこまで大きくなり得るかを示している。上場企業のCavaは最新四半期末で476店舗を展開しており、NAYAの約10倍だが、両チェーンの1店舗あたり売上は同水準だ。Cavaの第2四半期の平均店舗売上高は310万ドルで、NAYAの約300万ドルと同等だった。Cavaの既存店売上高は当四半期に9%増となり、その一部は5.3%の来客増によるものだった。

この成長は、かつてクフォーリーが客に紹介する必要があった料理への認知の広がりと歩調を合わせている。

「10年前は、シャワルマと言えば、10人中3人くらいしか知っていなかったでしょう。今日では、10人中8人、9人はシャワルマを知っています」と彼は言う。

クフォーリーは、「地中海」という言葉の意味についても、米国人がより識別力を持ちつつあると見ている。このラベルにはレバノンやトルコからギリシャ、イタリア、モロッコまでの料理が含まれ得るため、彼はこれを、かつて米国人が異なる料理を「アジア料理」と一括りにしていたことに例える。やがて食通たちは日本料理を韓国、台湾、四川の料理と区別できるようになった。クフォーリーは地中海料理でも同様の進化が起きると予想している。

「同じことが地中海でも起ころうとしていると思います」と彼は言う。現時点では、同社がレバノンのルーツを強調しているとはいえ、NAYAがより広い枠組みに含まれることを彼は気にしていない。

7店舗から50店舗へ

2019年までに、クフォーリーはついにNAYAのモデルを拡大できるレベルまで磨き上げたと確信していた。機関投資家の支援がない年月を経て、2020年にレストラン専門のプライベート・エクイティファームTriSpanを迎え入れた。

そして新型コロナウイルスが襲った。

NAYAの7店舗はミッドタウンと金融街に集中しており、オフィスワーカーが消えた際に特に打撃を受けた。店舗は数か月間休業し、その後段階的に再開した。クフォーリーによれば、TriSpanの参入が、混乱を乗り越えるための資金的裏付けをNAYAに与えたという。

その後は劇的に拡大が加速した。同社によれば、NAYAの店舗数は2022年に55.6%増、2023年に42.9%増、2024年に45%増、2025年に44.8%増となった。14店舗を新規出店して昨年末は42店舗となり、現在は全て直営の48店舗を展開している。50店舗目は9月に開業予定だ。

NAYAの復活は、マンハッタンの回復にも支えられた。同区全体のオフィス賃貸契約面積は2026年上半期に2,280万平方フィートに達し、Colliersによれば2002年以来最も強い上半期となった。7月までに、マンハッタンのオフィス空室率は12.7%まで低下し、2020年9月以来の低水準となった。テックが需要を後押しした。AI企業の拡大により、マンハッタンのテック向け賃貸契約は上半期に過去最高を記録した。

成長の源は新店舗だけではない。既存店売上高は10%超増加しており、ケータリングが総売上の約10%を占める。NAYAは、モデルが生まれたマンハッタンのオフィス街から外に出る中で適応も迫られている。都心の店舗は依然ランチに大きく偏っている一方、郊外店舗はランチとディナーがほぼ半々に近く、家族連れが多いため、NAYAはキッズミールの追加やファミリーミールの開発を進めている。
この拡大は、価格引き上げの余地が無限にあるわけではない中で、レストラン業界が人件費と食材費の高騰に直面している時期に起きている。クフォーリーは、NAYAは量を減らしたり材料の品質を犠牲にしたりして対応することはないと述べた。その代わりに、すべての値上げをすぐに客に転嫁するのではなく、コスト高の時期には利益率の圧縮を許容する構えだ。

「数か月間や、ある期間や四半期、最終利益の面で思うように成果が出なくても、まったく問題ありません。事業を経営する上で当然のことです」と彼は言う。

クフォーリーにとってより大きな懸念は、2030年までに200店舗への拡大を急ぐ中で、はるかに小さなチェーンだった頃の料理・サービス・一貫性を維持しながら、十分な良質な物件を見つけられるかどうかだ。

そして200店舗は、と彼は主張する、上限ではない。彼の究極の目標は、NAYAを「あらゆる街に」出店することだ。野心は店舗数にとどまらない。

「すべてが順調にいけば」と彼は言う。「IPOも選択肢になり得ます」

この記事はもともとFortune.comに掲載されたものです。