ミシガン州ウォーレンのゼネラルモーターズ・テクニカルセンターは、建築家エーロ・サーリネンが1950年代に描いた姿のまま今も佇んでいる。グリッド状に配置された低層のガラスとスチールの箱型建築、彩色された釉薬レンガの妻壁、広大な人工湖——すべてが整然と並んでいる。1956年に竣工し、2014年からは国定歴史的ランドマークに指定されているこのキャンパスは、最近のFortuneの取材訪では、巨大な公立高校のように感じられた。

鮮やかなレゴブロックのように場に溶け込んでいるのが、比較的新しい2つの施設だ。9億ドルを投じたバッテリーセル開発センター(BCDC)は巨大な明るいグレーの長方形で、イノベーションセンターは歴史的な建物の上に載った青と黄色のバッテリーパックのような姿をしている。

GMのキャンパスが巨大な学校だとすれば、ベテランバッテリーエンジニアのアンディ・オウリーは、陽気な理科教師だ。ポロシャツをジーンズに襟を入れ、大型の全電動シルバラードで構内を走り回る。取材の直前の週末には、220マイル(約354キロ)れたトラバースシティまでこのトラックを運転し、週末を通じてキャンピングカーの電源をトラックから取り、町の中ではウッドチッパーを牽引したと語る。

オウリーは1999年にGMに入社し、約10年後、シボレー・ボルトの開発が始まった頃にバッテリーに関心を持つようになった。このプラグインハイブリッドによって、GMが電動化に本気だと確信したと彼はFortuneに語る。現在、彼の上司はカート・ケルティ。パナソニックとテスラでそれぞれ10年以上を過ごしたバッテリー業界の生き字引だ。約10年前、オウリーはLinkedInでケルティがテスラを退社するのを見つけ、当時の上司に電話した。「おい、この人を絶対に採用しなきゃだめだ」。

現在GMのバッテリー・サステナビリティ担当バイスプレジデントを務めるケルティは、デトロイトがEVへの賭けの失敗に大きく揺れている時期にこそ、バッテリーの生産・研究施設が大規模な投資になったとFortuneに語る。連邦EV税額控除は2025年9月末に失効し、GMは昨年、EV関連で約76億ドルの費用計上を行った。ただし、これはEV部門で195億ドル(フォード)と265億ドル(ステランティス)を計上した両社に比べれば一部にすぎない。GMはこれらの数値は単純に比較できないものだとし、EVを最終シナリオとして堅持していると説明する。この姿勢により、GMはデトロイトにおいて意図的に異例の存在となっている。ライバル各社がはるかに巨額のEV減損を計上する中、同社はバッテリーセルの社内開発にさらに賭け続けているのだ。

バッテリー工場は現在も建設途中であり、今年中の全面稼働が予定されている。

理科の授業から工業プロセスへ

バッテリーセル開発ディレクターのアンセルモ「モー」ガジェゴスは、この理科の授業を工業プロセスへと急速に拡大する役割を担う。オウリーがクールな教師なら、ガジェゴスは頭の切れる大学院生というところだ。眼鏡または安全眼鏡の奥からニヤリと笑い、食べ物の比喩を好んで使う。すべてのバッテリーメーカーは独自のフォーメーションプロトコル、すなわちセルに命を吹き込む最終充電プロセスを持っており、彼はこれを「最後に完璧なドーナツを作るためのレシピ」と呼ぶ。

オーブンやミキサーの間を歩きながら——その一部は、マーベル・コミックスの巨匠ジャック・カービーによる1960年代の豪快なアートを思わせる配管と電線の絡み合いだ——ガジェゴスは、素材の適切な配合を探すシェフとして自らを描く。バッテリーは「化学、機械的インターフェース、そして暗くて暗い黒魔術の混合物」だと彼はう。

オーブンは、いわゆるケーキが焼き過ぎになる場所だ。「くっつくのか? ひび割れるのか?」と彼は言う。「ケーキをオーブンから出すと、上面にひびが入っていることがある。あれは嫌なんだ」。

ガジェゴスのチームは、1日に数千個のフルサイズセルを生産できるよう生産能力を拡大中であり、彼の仕事は、すべてのセルがひび割れのない滑らかな仕上がりになるようプロセスを確立することだ。BCDCが建設される前、GMはこのようなセルをまったく製造できなかった。エンジニアは紙にセルを描き、サムスンやLGのようなパートナーに持ち込み、オウリーの言葉を借りれば「お願いですから、組み立ててもらえますか?」と頼んでいた。

化学への大規模な賭け

この工場が証明しようとしているのは、バッテリー化学への大規模な賭けだ。世界の安価なEVバッテリー供給の多くは、リン酸鉄リチウム(LFP)に依存しており、この化学は中国が支配している。GMは、次世代の電動トラックとフルサイズSUVが別のもの——リチウム・マンガンリッチ(LMR)セル——で走ると賭けている。LMRセルは、ニッケルとコバルトの大部分を、より安価で豊富なマンガンと追加のリチウムに置き換える。

GMのLMRセルはニッケル含有量が約30~40%だとオウリーは言い、これは現在使用中の高ニッケルセルの約85%と比べて大幅に低い。GMは、LMRは同等コストで主要なLFPセルより約3分の1高いエネルギー密度を実現できるとしており、ガジェゴスとオウリーは、パートナーのLGエナジーソリューションと共同で2028年の量産開始に向けて急いでいる。

ケルティは、GMが10年以上LMRに取り組んできたこと、そしてこの技術を自社開発のものと考えていることを説明した。「これは中国からライセンスを受けるものではありません。ここで開発しているのです」と彼は言う。

成功すれば、GMは中国の技術に依存しない、より安価で航続距離の長いバッテリーを最大級の車両向けに手に入れる。失敗すれば、同社はケルティ自身が認めるように、業界の大多数が見込み薄とみなす化学に賭けたことになる。「私たちのデータが示したのは一つのことです」とケルティは言う。「これが実際に理にかなっているということでした」。

GM内部での疑問は、なぜ会社がすでに動いていなかったのか、というものになった。「『LMRをやっていない理由は、私たち自身にある。私たちの壊れたメンタリティのせいだ。だからそれを直そう』と言う声が必要だった」とオウリーは回想する。障害は「データや事業というより、実際には勢いや感情に基づくものだった」と彼は言う。

GMが決断を下した時点で、ケルティによれば、チームには意思決定の6070%を支えるデータがあった。「残りの飛躍をして『これなら、次の3040%分のデータを集めて、そこに到達しよう』と言わなければなりませんでした」。彼はこれを「チームへの信頼の証」と呼ぶ。

GMはLFPを完全に放棄したわけではない。2025年7月、テネシー州スプリングヒルのセル工場をLFPセル生産に転換すると発表した。だが、最大級の車両についてはLMRを選んだ。この順序立ては、賭けが順調かどうかを示す2つの近い指標を作り出している。今年中のバッテリー工場の全面稼働と、2028年を目指すLGエナジーソリューションとのLMR量産開始だ。

A評価の学生に、いくつかのBを受け入れるよう教える

これは、「あらゆる財布と目的のための車」を作り続けてきた(アルフレッド・P・スローンの有名な言葉)アメリカ最大の自動車メーカー、そして全ての答えを知るA評価の学生であることを誇りに思う従業員たちにとって、大きな変化だ。GMの幹部らはFortuneに対し、別の種類の高成績者を育てようとしていると語る。受け継いだ制約に異を唱え、不完全な情報をもとに動き、実現できないことを認め、早期の失敗をより速い学びに変えつつ、中核の成果物は欠かさない人材だ。しかし、A評価の学生に慣れた者にとって、いくつかのBを受け入れるのは簡単ではない。この文化実験の賭け金は具体的だ。オウリーによれば、LMRの決断を動かしたのは、まさにケルティのプロセスが生み出すよう設計された内部からの異議申し立てだったという。

赤信号、青信号

2024年2月にGMに入社したケルティは、チームと新しい四半期プロセスを始めた。各期間の冒頭で、直属の部部下全員と1対1で1時間を過ごし、目標を合意する。彼は自分の仕事を3つの部分に分けて説明する。「方向性を定め、優先順位を定め、そして障害を取り除く」。各四半期の終わりに、業務は赤・黄・緑で評価される。

「四半期の終わりに見たとき、そこにはいくつか赤信号があるはずです」とケルティはFortuneのインタビューで語った。「なければ、それは十分に背伸びしていないということです。だから私は赤を見たいんです」。

目標は測定可能でなければならないと彼は言い、バッテリーで課しそうな課題を挙げる。「セルを作ります。セルは500回サイクルし、四半期末までに少なくとも90%の容量維持率を達成します」。彼のチームは現在、各目標に指標が紐づいているかを確認するため、目標をAIに通しているという。「伸びる目標が入っていることを確実にしたいんです」とケルティは言う。「すでにやっていることだけを目標にされたくない」。

GMでケルティが見つけたのは、四半期のスコアカードを通知表のように扱うチームだった。「チームは、すべてが緑でなければという強迫観念に囚いました。それがGMの文化みたいなものなので」と彼は言い、自分が来た文化では「すべてが緑なら、明らかに十分に背伸びしていない」と付け加えた。

最初のスタッフ会議で、ケルティは新しい直属の部下たちに、その年の最優先事項と、やってはいけないことの上位2つを持ってくるよう求めた。数名がオウリーに電話し、新しい上司が本気なのかを確かめた。GMの長年の社員であるオウリーによれば、これまでの習性は決してノーと言わないことだった。「リソースはいくらでもある感覚が常にあったからです」。しかし真実は、「どんなに大きな会社でも、すべてを行うリソースは持っていない。だからこそ、ノーと言い、優先順位をつける筋肉を鍛えることが非常に重要なんです」と彼は言う。

ケルティはもっと率直だ。「この四半期にやらないことのリストを持っていなければ、私はあなたの人員が多すぎると考えます」。

チームが納得するまでには約1年かかったとケルティは言う。役に立ったのは具体例だった。幹部との会議で、彼は赤信号だらけの匿名化された四半期レビューを共有した。「彼らは目標をほとんど達成していませんでしたが、私はあなたたち全員の中で最も高い評価を彼らに与えました」と彼は彼らに語ったことを回想する。Fortuneにはこう説明した。「最も赤が多かった人物が、実は私のチームで最も成果を上げた人物だったんです」。

赤には遅延もある。うまくいかなかった実験もある。いずれにせよ、とケルティは言う。「次に進みましょう」。

CFO室からの視点

CFOのポール・ジェイコブソンは、ケルティが深く掘り下げて実験する余地がある状態へGMを導いてきた。旧デルタ航空出身のCFOは2020年からGMで同じ職にあり、その指揮下でGMは2021年以降、前の5年の平均30億ドルに対し、年間約100億ドルのキャッシュを生み出し、2023年末以降は株式の約3分の1を買い戻している。

彼は航空業界で学んだのは、需要が低迷した際の在庫の積み増しと値引きといった「自己矛盾的な循環性」を取り除くことだと語る。「私たちが本当にしたいのは、健全なキャッシュフローの継続的な流れを作ることです」と彼は言う。このafetyネットこそがケルティのような賭けに資金を提供している。GMは2025年に1850億ドルの売上と27億ドルの純利益を記録し、国内で285万台を販売、17.2%の市場シェアを誇る。

ジェイコブソン自身も、公の場で背伸びの実験を行ってきた。GMの2021年投資家会で、彼は自動車メーカーが紙に書くには異例な10年間の目標を掲げた。その中には、2030年までにデジタル収益を年間200億ドルにするという目標も含まれていた。市場は当時それを大きく割り引いて評価し、今は四半期業縮に重点を置いていると彼はFortuneに語った。GM株のPERはS&P500の中でも最も低い水準だが、同社は5年近くにわたり年間100億ドル超のフリーキャッシュフローを生み出している、と彼は指摘する。

「人々はより歴史的な見方をしています」と彼は言う。「90年代、2000年代、再編時代のGMを見ていて、今日何が起きているのかを本当に見ていないんです」。

予言者

もう一人の元テスラ幹部、スターリング・アンダーソンは、GMがどれだけ本気で自社を再構築するつもりなのかを最もはっきりと示す存在かもしれない。同社は最も重要な職務の一つをテック業界出身者に任せ、それに明確にテック風の肩書き——チーフプロダクトオフィサー——を与えたのだ。

2025年5月の採用発表 () で、GM社長のマーク・ルースは、同社には「ソフトウェアとハードウェアのより緊密な統合、より短い開発サイクル、シームレスな顧客体験への揺るぎない焦点によって、ゼロからものづくりのあり方を進化させる機会がある」と述べた。CEOのメアリー・バーラは、業界が自己変革を続ける中、アンダーソンが「極めて重要な時期に」参加すると述べた。

MITでロボティクスの修士号と博士号を持つアンダーソンは、同校の画期的な半自動運転車安全システム「インテリジェント・コパイロット」を開発し、その後、自動運転トラック会社アウロラを共同設立する前にテスラのオートパイロット・プログラムを率いた。バーラ、ルース、ジェイコブソン、取締役会との話し合いを経てGMに加わり、決断の主な理由は3つあるとFortuneに語った。GMの軌道、ビジョン、そして規模だ。

車は「あなたや私、そして私たちの多くがおそらく所有することになる最も複雑なロボット」だと彼は言う。その話し合いで彼を驚かせたのは、GMの「変革への欲求」だったと彼は付け加える。「このリーダーシップチームには、この業界や関連業界の多くの他のチームよりもはるかに高い神経可塑性を見ました」。

アンダーソンは特に「聖牛なし」のマインドセットを推進している。「問題から制約を取り除けば、エンジニアは能力を発揮します」。例えば、音声操作による車内体験を考案するようチームに課題を出したところ、4人のチームが約30後にキャディラック・ライリックで動くプロトタイプを作り上げた。旧GMなら「どのサプライヤーと交渉してモジュールを統合するか?」と聞いていたと彼は言う。現在、彼のプロダクト組織は、成否を問わず「ホームランを狙う挑戦」に対して贈られる「ビッグスイング」という賞を設けている。

アンダーソンはGMの製品開発の大改革を「事実上、人類の製品開発の進化における第三段階」であり、「確率的で大規模データを必要とする手法」に基づくものだと述べた。平たく言えば、部門間の受け渡しを減らし、タイムラインを短縮し、試行錯誤の代わりにシミュレーションとデータによる意思決定を増やすということだ。

「これは間違いなく哲学的な傾向です」と、GMの自動運転担当バイスプレジデント、ラシッド・ハクはアンダーソンについて語る。ロボティクス出身で2020年にGMへ入社し、自動運転部門クルーズの業務に従事してきたハクは、フィジカルAI分野の多くのリーダーがこれらの問題について「非常に深く考える」必要があると付け加えた。「自動運転 [車両] に関わる全員が、[車] をロボットだと考えています。採用の際、私たちは深い[機械学習]のバックグラウンドか、ロボティクスのバックグラウンドを持つ人材を採用してきました」。彼のチームの半数はロボティクスの博士号を、残りの半数はディープラーニングまたは機械学習の博士号を持つと彼は推定する。

恐れず発言する許可

新しいGMの一部には、アマゾンの「disagree and commit(異を唱えてからコミットする)」やブリッジウォーターの「徹底的な真実と徹底的な透明性」を彷彿とさせる、テック大手特有の明確なトーンが漂っている。

約1年半前から、GMは従業員に、異議を唱える際に定型句「自分に恐れず発言する許可を与えたい」で切り出すよう奨励し始めたとケルティは言う。その後に続く内容は何であれ、公正な意見として受け止められる。LMRを巡る議論が白日の下に晒されたのは、その一端だったとオウリーは言う。

最近、上級副社長が同席する電話会議で、隣接グループのエンジニアがこのフレーズをケルティに対して使った。「カート、恐れず発言する許可をいただきます。あなたの言ったことは完全に間違っています。私たちが進むべき道はあれではありません」。ケルティはニヤリと笑った。「こういうのは素晴らしいことです」。

Bプラスの優等生

GMで28年のベテランであり、エンジニアリング部門内のAI推進を率いるジェイソン・フィッシャーは、旧来の習性を完璧主義の追求だと説明する。「旧GMなら『これが最も完璧になるまで待て』となるでしょう」。最終的な成果物の水準は従来と同じ高いままだが、会社は「イノベーションを抑え込まない」よう細心の注意を払っていると彼は言う。

フィッシャーは、永遠の学習者として自分を表すのに高校生の比喩を使う。「人には、自分はBプラスの学生だと言っています」。常に学ぶべきことがあるという意味だ。彼は冗談めかしてこう言う。「私に答えを尋ねれば、89%の確率で正しい答えが返ってきます」。

Fortuneの取材訪の際、フィッシャーは、デジタルカーがコーンの間のコースから逸れる様子を映したスクリーンの前に立ちながら、このマインドセットがAI活用に不可欠だと語った。エンジニアがシミュレーション上でキャリブレーションを調整すると滑り出しを修正できる。実車とドライバーを使えば数ヶ月かかる作業だという。「私がAIを使って間違った答えを出すのは、ほとんどの場合、私が間違ったエンジニアリングプロンプトを与えたからです」。このBプラスのアプローチは、効率化の規模を考えれば価値があると彼は主張する。「AIは、エンジニアが本来支払われるべきことをする時間——つまりイノベーション——を取り戻すことを実際に可能にしてくれるんです」。

フィッシャーのような仕事をしている人はほとんどいないとハクは言い、少なくとも週1回は情報交換していると付け加える。フィッシャーは「私たちがどう働くべきか、その未来を作り、AIをプロセス全体に注入する方法を考えている」とハクは言う。ハクは自動運転のためにそれを担い、フィッシャーはGMエンジニアリング全体でそれを担う。

フィッシャーの「速く失敗する」教育は、GMの自動運転買収であるクルーズから始まった。2017年に同社へ配属された彼は、入社から約20年を経て、毎月2週間をサンフランシスコで過ごし、当初約40人、後に数千人に成長するチームとともにスタートアップ環境に身を置いた。上級製品幹部のダグ・パークスがフィッシャーがルールを破っていると聞くと、彼をオフィスに呼んだ。「もうルールを破るな」とパークスは言ったとフィッシャーは当時の会話を描写する。「ゼネラルモーターズにあるすべてのルールを完全に破壊しろ。そしてそれを文書化しろ」。

GMは2024年、クルーズの外部投資家を買収し、この取り組みを自社チームに統合した。GMはロボタクシー事業を断念したものの、自動運転エンジニア、多くのコード、「多くの手法」を保持しており、それらは現在、2028年の投入が予定されているGMの自動運転システム、次世代スーパークルーズに活かされているとハクは言う。当初のロボタクシー論は「自動車販売は減り、ライドシェアが支配的になる」ことを想定していたが、それは単純に「実現しなかった」と彼は言う。ライドシェアは今なお走行距離の1%未満にとどまるとは指摘する。

フィッシャー自身は、クルーズでの経験によってイノベーションのとりこになったと語り、記録的な短期間でまとめ上げる必要があったGMCハマーの電動化を挙げる。GMは、各職能の足かせとなっている事項を週次で見直す「トールポール」レビューとともに、2年間の車両開発サイクルへの移行を目指していると彼は言う。彼は自信を示した。「中国と同じ速さで物事を行えると確信しています」。

この記事はもともとFortune.com (https://fortune.com/2026/10/20/general-motors-ev-battery-china-tesla-culture-change/) で掲載されました。