Dan Schulmanは、経営者の椅子をカウボーイブーツに永遠に交換したと思っていた。デジタル決済大手PayPalを約10年間率いた後、彼は妻のSummerlyとともに約900頭の牛を擁するモンタナの牧場で隠居生活を楽しんでいた。彼は幸せで、愛に満ち、CEOの過酷なスケジュールに戻る気はなかった。

しかし、Verizonの取締役会の同僚たちがCEO就任を要請すると、彼は辞退した。何度も。

とはいえ、この通信大手は市場シェアを失い、競合に後れを取り、自社の官僚主義に苦しんでいた。最終的に、責任感と妻の説得によって、彼は2025年10月にトップの座に就くため隠居生活を離れた。

「私は少し悪い気分で入りました」と、SchulmanはFortune 500: Titans and Disruptors of Industryの最新回で、Fortune編集長のAlyson Shontellに語った。1年後の今、彼は「本当に楽しんでいて、私たちの将来にかなり希望を持っています」と述べている。

消極的な採用者である彼は現在、昨年1380億ドルの売上高を計上したフォーチュン500企業であるVerizonの3年規模の再建計画の1年目にいる。そして初期の数字は彼の方向に動いている。

消極的な経営者椅子への復帰

PayPalの元最高経営責任者は2023年に退任し、隠居生活は彼が内なるカウボーイに打ち込む十分な機会を与えた。ニュージャージー州出身の彼は、牧場も牛も持つはるか前、中学2年生(8年生)の時からカウボーイブーツを履いていた。

「本当にCEOの仕事に戻りたくなかったのです」と彼は言う。「こうした仕事は生活のすべてを消耗させます。1日に10時間から14時間働くことになります。」

実はVerizonは、繰り返しかかってくる電話については誰よりもよく知っている。Schulmanは企業人生にさよならを告げる準備ができていたかもしれないが、会社は彼と手切れする気はまだなかった。

彼は2018年からVerizonの取締役を務め、2024年12月からは筆頭社外取締役を務めていた。経営陣を知り、事業を理解し、会社が競争に苦戦するのを見てきた。事実上、彼はすでに取締役会の保険(バックアッププラン)だったのだ。

「私は『不時の事態(事故死)』のケースでした」と彼は言う。当時のCEOであるHans Vestbergに万一のことがあれば、「私が暫定的に入る」ことになっていた。

Schulmanによれば、Verizonは約5年にわたって市場シェアを失い続けていた。かつて時価総額で業界首位だった同社は最下位に転落し、優れた無線ネットワークという長年の評判だけでは、顧客が他社を検討するのを防げなくなっていた。

「私たちはP/Eレシオが業界で最も低く、それが市場(ウォールストリート)の見る将来の成長性への評価でした」と彼は言う。

Schulmanは、取締役会がもっと早く動くべきだったと認めた。同社の苦境に対処する計画を策定したが、その戦略は成果を挙げられなかった。父親の言葉を借りれば、「人は計画するが、神は笑う」だという。

「私たちには計画がありました。うまくいかなかったので、プランBに行かざるを得ませんでした。プランAではなく、私がプランBだったのです」と彼は言う。

留保付きであっても、SchulmanはVerizonにはまだ事業を立て直す資産があると信じていた。その中には、彼の推定で約1億5000万の顧客回線も含まれていた。取締役会は要請を続けた。最終的に彼を説得したのはSummerlyであり、夫に向けて「あなたにはまだ変化を起こせる」と思い出させたのだった。

「私は義務感を感じました」と彼は言う。

VerizonのCEO、35個の署名による承認と1万3000人の職を削減

就任を受け入れた後、Schulmanには徐々になじむつもりはなかった。

初の全社員向け会議で、彼はメモもスライドも使わず、会社の問題点を率直に語った。Verizonは「後れを取った、動きの鈍い巨大企業」となり、階層的な文化、遅い意思決定、そして前進するのに約35個の署名を必要とするプロセスを抱えていたと彼は言う。

また、リストラの可能性があることも社員に警告した。

その警告は、就任から数週間後の2025年11月に現実のものとなった。Verizonは1万3000人以上の人員削減に着手したが、これは同社史上最大のリストラである。Schulmanによれば、Verizonはこれまで毎年2000人か3000人の人員を、多くは希望退職を通じて削減してきた。彼は削減によって資金を確保し事業に再投資するとともに、今回の再建がこれまでとは違うことを社員に示したかったのだ。

「これまでとは違うこと、起ころうとしている変化に真剣に取り組んでいることを示す必要がありました」と彼は言う。「勝つために戦うことは、私にとって単なるスローガンでも、きれいなマーケティング用語でもありません。」

彼の戦略の中心は、リスク回避的なVerizonの文化を、実験をいとわず、意思決定を迅速化し、社内プロセスよりも顧客を優先する文化に置き換えることにある。それは、同社が長年最優先してきたものを見直すことを意味する。

ネットワークは「私たちが行うすべてのことの基盤」だとSchulmanは言うが、「重要なのはネットワークではありません。顧客でなければなりません。」

初期の成果は期待が持てる、残り2年

大規模な見直しは数字に現れ始めている。2026年第3四半期、Verizonはネットで40万6000件のポストペイド電話回線を追加した。前年同期の4万4000件から大幅な増加である。ポストペイド電話ユーザーとは、前払いのプリペイド利用者とは異なり、サービス利用後に月額料金を支払う顧客を指し、各回線が継続的な課金関係を意味するため、通信各社が最も注目するセグメントである。顧客獲得のための販促費は41%減少し、営業費用と設備投資を差し引いた後に残るフリーキャッシュフローは12%増の78億ドルとなった。

この転換の一部は、無料スマートフォンや販促オファーで顧客を引きつける業界の慣習を断ち切ったことによる。

「私の見方では、無料の回線は本当の意味での純増ではありません」とSchulmanは言う。

それでも彼は、再建がまだ終わったわけではないと認識している。完了まで3年を見込んでおり、会社は計画をやり遂げるため彼の契約を2028年12月まで延長した。

牧場は後回しになるしかない。いずれVerizonを後任に引き継ぐ際に自分の在任期間をどう評価するかと問われたSchulmanは、まず顧客の信頼を挙げ、次に、大きすぎて官僚的すぎて変化できないと多くの人に切り捨てられた会社の内側に生まれた誇りを挙げた。

「今、たくさんの人を驚かせています」と彼は言う。「そういう時はいい気分ですね。」

この記事はもともとFortune.comで取り上げられました。