Il ritmo con cui le donne vengono promosse a ruoli dirigenziali di alto livello sta rallentando, e gli esperti avvertono che un clima del lavoro instabile e la carenza di infrastrutture professionali stanno aggravando una pipeline già piena di ostacoli per le donne che aspirano a diventare CEO.

Parlando lunedì al Fortune Most Powerful Women Summit a Santa Barbara, in California—incontro annuale di Fortune dedicato alle leader donne del mondo aziendale—Kelly Baker, executive vice president e chief human resource officer della società di servizi finanziari Thrivent, ha dichiarato che le organizzazioni hanno ridotto gli sforzi per sviluppare e reclutare donne per la leadership esecutiva. Il rallentamento, ha sostenuto, è un sottoprodotto di un ambiente frenetico che ha declassato la priorità della formazione di queste leader.

"Non penso possiamo ignorare il fatto che esiste un clima in cui le organizzazioni non sono più così concentrate", ha detto Baker a Claire Zillman, editor leadership di Fortune. "Se togli anche solo un po' il piede dall'acceleratore, inizi a stallare."

I dati riflettono questo raffreddamento dell'impegno. La Fortune 500, la classifica annuale di Fortune delle maggiori aziende statunitensi per ricavi, conta attualmente 56 aziende guidate da donne, ovvero circa l'112% della lista, rispetto al 7,4% di sei anni fa. Tuttavia, la quota di ruoli delle donne sia nella C-suite che a livello di consiglio di amministrazione si è assestata intorno al 30%, segnando il primo calo della rappresentanza femminile nei board in più di un decennio. Questo arresto ha un peso particolare, perché i seggi nella C-suite e nei consigli sono tradizionalmente il luogo in cui gli amministratori delegati vengono formati e scelti—la stessa pipeline che, secondo i relatori del summit, riceve oggi meno supporto organizzativo.

Toni Townes-Whitley, ex CEO di una società Fortune 500 e membro del board di Nasdaq, ha suggerito che la diminuzione delle conversazioni sulla diversità sul lavoro ha indebolito l'attenzione sulla promozione e sullo sviluppo delle leader donne—e ha contribuito a un cambio di atteggiamento verso le capacità delle donne.

"Non possiamo togliere un ambiente in cui c'è un dubbio, quasi un ricalibrarsi delle donne nel mondo, dove purtroppo la retorica negativa proveniente da molte direzioni vede le donne messe alla prova esternamente, internamente, dai consigli di amministrazione", ha detto Townes-Whitley al summit. "È una preoccupazione, sottolineo, di cui semplicemente non si parla."

Gli ostacoli nell'"ultimo miglio" prima di prendere il timone di un'azienda—il passaggio finale dalle file dei dirigenti senior allo studio del CEO—persistono, e derivano in parte anche dal fatto che le donne non si vedono come leader, nonostante possiedano le competenze e l'esperienza che le qualificherebbero per il ruolo.

Solo il 36% delle donne sul posto di lavoro ha preso in considerazione l'idea di diventare CEO o ha detto di volerlo diventare, secondo Jenna Fisher, managing director della società di consulenza per la leadership Russell Reynolds Associates. "Non possiamo stampare in 3D i nostri candidati", ha detto.

Hayden Brown, presidente e CEO della piattaforma di freelance Upwork, era un tempo tra quelle donne che non si era mai immaginata nel ruolo di vertice, nonostante sua madre gestisse il programma di empowerment femminile sul suo luogo di lavoro.

"Sono cresciuta praticamente nella famiglia più pro-donne che esista, eppure ci è voluto il nostro presidente del consiglio, probabilmente 10 anni fa per dirmi: 'Dovresti diventare una CEO'", ha raccontato Brown a Zillman. "E io ho risposto: 'Davvero?'"

Da allora Brown si è impegnata a cambiare il modo in cui le donne si vedono in relazione alla leadership, partendo dalla propria casa: modifica i libri che legge con i suoi figli per renderli più inclusivi sotto il profilo di genere, sostituendo aggettivi come "intelligente" con "impegnata", per guidarli verso le qualità che desidera che incarnino.

Guidare cambiamenti più ampi sul luogo di lavoro richiederà anche la consapevolezza e il sostegno degli uomini, ha detto Baker. Chi occupa posizioni senior di rilievo—in particolare gli uomini—dovrà agire sia come mentor, che supportano le donne lungo il loro percorso professionale, sia come sponsor, che sostengono le leader donne di grande potenziale davanti ai colleghi e agli altri dirigenti.

Eppure, c'è una buona notizia, secondo Fisher: l'AI ha creato la necessità di leader adattabili e fluenti nelle tecnologie emergenti—uno spostamento verso le capacità che arriva proprio mentre gli sforzi di sviluppo formale descritti da Baker perdono slancio. La ricerca di Russell Reynolds Associates indica che le donne precedono gli uomini nell'adozione e nell'implementazione dell'AI, forse per una maggiore disponibilità ad adattarsi.

Il ripiegamento descritto da Baker e Townes-Whitley—meno conversazioni aziendali su diversità, equità e inclusione (DEI)—non ha, secondo Fisher, cancellato la domanda: "Anche se della DEI non si parla più come una volta", ha detto Fisher, "c'è ancora tanta domanda di donne nei ruoli esecutivi e nei consigli di amministrazione".

Come questa domanda—e il vantaggio dichiarato delle donne nell'adozione dell'AI—si tradurrà in un clima DEI più silenzioso è la domanda che ora incombe su una pipeline che, per ammissione stessa dei relatori del summit, ha iniziato a stallare.

Questa storia è stata originariamente pubblicata su Fortune.com.