Il presidente e CEO di Saia, Fritz Holzgrefe, ha recentemente parlato con FreightWaves dell’espansione strategica della rete del vettore less-than-truckload (LTL), del sentiment dei clienti nell’attuale mercato del trasporto merci e di come gli investimenti in nuovi terminal e nella forza lavoro stiano riducendo i tempi di transito e sostenendo la crescita nei mercati competitivi degli Stati Uniti. Holzgrefe ha inoltre affrontato il tema dei costi inflazionistici e dell’equilibrio tra aumenti salariali e attenzione al valore per il cliente.

Il trasporto LTL — spedizioni troppo grandi per i corrieri parcel ma non sufficienti a riempire un trailer completo di carico completo — serve produttori, distributori e rivenditori che necessitano di un movimento efficiente e conveniente di merci pallettizzate. La densità della rete è il motore economico del modello: più terminal in più mercati significano meno tappe intermedie di movimentazione, corsie di transito più brevi e un migliore utilizzo delle risorse.

Saia ha aperto 70 terminal dal 2017 come parte di un’espansione organica deliberata, durata diversi anni, che Holzgrefe afferma essere ancora lontana dal suo pieno potenziale. Solo dal 2023, il vettore ha aggiunto quasi 40 nuove sedi e sostituito o ricollocato altri 30 impianti — un ritmo di trasformazione fisica della rete che, secondo Holzgrefe, nessun altro vettore LTL ha eguagliato nello stesso periodo.

L’espansione ha sbloccato corsie di transito che Saia non poteva offrire in precedenza. I clienti possono ora spedire merci da Trenton, New Jersey, ai mercati del Texas in tre giorni — un risultato diretto della maggiore densità della rete.

"I clienti vengono da noi e dicono: ‘Oh, fantastico, ora potete portare la mia merce da Trenton, New Jersey, ai mercati del Texas in 3 giorni’", ha detto Holzgrefe. "È significativo. Storicamente non potevamo farlo."

"Siamo ancora nelle fasi iniziali dello sfruttamento del pieno potenziale di questo business", ha aggiunto, osservando che i circa 40 impianti aperti dal 2023 non hanno ancora raggiunto i livelli di redditività o densità che l’azienda ritiene possibili.

La strategia di rete è coincisa con guadagni di quota di mercato nel mercato di riferimento di Saia. Il vettore ha aggiunto due terminal nell’area metropolitana di Atlanta seguendo un modello di prossimità al cliente e ha raddoppiato la propria quota di mercato in quell’area in circa cinque anni. L’attuale operating ratio di Saia è pari a 86 — un indicatore in cui, nel trasporto su camion, un valore più basso è migliore — anche se Holzgrefe ha affermato che tale dato sottostima la performance delle strutture più consolidate del vettore e che l’azienda dispone di ampio margine per migliorare i rendimenti dei terminal più recenti.

Sul fronte dei prezzi, Saia ha applicato un general rate increase a luglio. Holzgrefe ha descritto la reazione dei clienti come sostanzialmente in linea con le aspettative: frustrazione per l’inflazione, ma accettazione legata alla qualità del servizio.

"I clienti dicono: ‘State facendo un ottimo lavoro. Non ci piace la natura inflazionistica di ciò che dovete fare, ma allo stesso tempo comprendiamo’", ha detto.

Il vettore ha inoltre introdotto due aumenti salariali nell’ultimo anno, rinviando il primo al 1 ottobre prima di tornare al calendario normale con un incremento dal 1 luglio, misura che Holzgrefe ha presentato come un investimento necessario per trattenere quello che ha definito il miglior team del settore.

I sondaggi sul sentiment dei clienti che Saia conduce ogni trimestre mostrano un ottimismo costante in vista della seconda metà dell’anno. Dopo il primo trimestre, i clienti interpellati dal vettore si attendevano un rafforzamento della seconda parte dell’anno — e tale visione non è cambiata nel sondaggio condotto dopo il secondo trimestre. Holzgrefe ritiene che gli spedizionieri stiano passando dal valutare le condizioni di mercato al selezionare attivamente i partner LTL con cui vogliono crescere.

Holzgrefe, che in precedenza ha ricoperto il ruolo di CFO di Saia prima di passare alla carica di CEO, ha affermato che la transizione gli ha offerto una visione più completa di come vendite, operazioni e disciplina finanziaria siano interconnesse. L’espansione del vettore, che ha 102 anni di storia, risale al 2017, quando iniziò a spingersi nel Nord-Est, e ha accelerato quando Yellow Corporation — uno dei maggiori operatori LTL nella storia degli Stati Uniti — ha dichiarato bancarotta e lasciato il mercato nel 2023, creando quella che Holzgrefe ha descritto come un’opportunità immobiliare generazionale che ha aiutato Saia ad accelerare il ritmo di acquisizione dei terminal.

Trascrizione completa dell’intervista

FreightWaves: Abbiamo con noi il CEO di Saia da Atlanta, proprio vicino a Chattanooga, Fritz Holzgrefe. Benvenuto, Fritz. Benvenuto a FreightWaves Today. Come va?

Fritz Holzgrefe: Ehi, è un piacere essere qui. Tutto bene.

FreightWaves: Congratulazioni. State continuando a fare cose impressionanti in Saia. Avete costruito una rete piuttosto ampia, approfittando di una parte della consolidazione che sta avvenendo nell’LTL. È il momento giusto per farlo, con tutto ciò che sta accadendo nel mercato del trasporto merci. Cosa state vedendo in questo momento?

Holzgrefe: Credo che il mercato stia abbastanza bene. Ha spazio per crescere da qui. Il principale insegnamento che colgo quando parliamo con i clienti è che esiste un certo livello di coerenza. Le persone comprendono i mercati in cui operiamo. Capiscono quali potrebbero essere le sfide, ma soprattutto conoscono le regole del gioco al momento. Quindi penso che questo consenta alle aziende di investire nel proprio business, farlo crescere e lavorare sullo sviluppo della supply chain. È un momento interessante. E abbiamo visto una crescita piuttosto buona mentre ampliavamo la nostra rete nazionale.

FreightWaves: Cosa stanno vedendo gli spedizionieri in questo momento? L’LTL tende sempre a riprendersi un po’ più lentamente rispetto al mercato truckload. È la seconda parte del ciclo. All’inizio dell’anno c’era la convinzione, tra gli spedizionieri, che il mercato stesse cambiando. Come stanno reagendo ora al mercato?

Holzgrefe: È interessante. Interroghiamo i nostri clienti ogni trimestre e cerchiamo di capire cosa pensano stia succedendo, come si sentano riguardo al loro business e quali siano i loro prossimi passi. Guardando il sondaggio che abbiamo fatto alla fine del primo trimestre, le persone erano concentrate sull’idea che la seconda metà dell’anno sarebbe stata migliore. C’era ottimismo su questo punto. E la cosa interessante è che dopo il secondo trimestre questa visione non è cambiata molto. Abbiamo fatto il sondaggio alcune settimane fa, e credo che questo sia importante per il business. I clienti sono tranquilli rispetto alla loro posizione attuale e ora si chiedono quale operatore LTL possa aiutarli a crescere e con chi possano collaborare per soddisfare le aspettative nella seconda metà dell’anno. C’è coerenza. Questo è positivo. E siamo pronti a vedere quella crescita.

FreightWaves: Avete sicuramente ampliato la vostra rete. Avete aggiunto una nuova fase di espansione nei terminal. Ci racconti com’è stata questa espansione e qual era il suo scopo?

Holzgrefe: L’espansione della rete è stata un processo durato molti anni. La nostra prima vera espansione è iniziata nel 2017. L’azienda ha 102 anni a questo punto. Quando è arrivato il 2017, avevamo attraversato un periodo di difficoltà nel decennio 2000–2010. Abbiamo costruito attraverso acquisizioni, stabilizzato il business entro il 2017 e abbiamo iniziato seriamente a espanderci nel Nord-Est. E abbiamo continuato. Quando si è presentata l’opportunità immobiliare generazionale, con l’uscita dal business di uno dei nostri concorrenti alcuni anni fa, questo ha contribuito ad accelerare il processo.

Abbiamo aperto 70 di queste strutture dal 2017. Quello che impari è che il cliente si aspetta di avere esattamente lo stesso servizio ovunque facciamo affari con lui. Ed è qualcosa di fondamentale. Per noi, la sfida più grande in un’espansione organica di questo tipo è costruire il team e definire subito quelle aspettative, facendo leva sulla cultura storica di Saia, che è focalizzata sul cliente.

Quando attraversi un’espansione organica di questo tipo, è davvero importante che un nuovo cliente a Trenton, New Jersey, abbia con Saia esattamente la stessa esperienza che ha a Dallas o in uno dei mercati consolidati. Il successo finora — e credo che lo si veda nei nostri volumi — è che i clienti dicono: guardate, ora ricevo lo stesso servizio in tutta questa rete nazionale. Questo ci offre nuove opportunità. I clienti vengono da noi e dicono: fantastico, ora potete portare la mia merce da Trenton, New Jersey, ai mercati del Texas in 3 giorni. È significativo. Storicamente non potevamo farlo. Ora possiamo. Ora offriamo queste soluzioni ai clienti. La crescita organica si fonda davvero su un ottimo team e su alcuni asset importanti che abbiamo accumulato negli ultimi anni.

FreightWaves: Amo la storia — la storia di Saia, il business Jevic, il collegamento con Yellow, che riposi in pace. È stato divertente vedere ciò che avete costruito negli ultimi anni mentre ampliavate questa rete e facevate crescere l’azienda.

Holzgrefe: È stato emozionante. Quello che per me è davvero interessante è vedere ciò che possiamo fare oggi per un cliente. Ci sono stati momenti nella storia di Saia in cui volevamo fare meglio e non siamo riusciti a farlo fino in fondo. Ora sentiamo di essere sempre più in grado di farlo. Per il nostro team, che è focalizzato sul cliente, avere la possibilità di continuare a soddisfare quelle esigenze è molto stimolante.

FreightWaves: Ho avuto il piacere di parlare la scorsa settimana con Brad Hadley, il vostro VP of National Accounts, nel programma. Abbiamo parlato un po’ della salute generale del mercato e dei general rate increase. Credo che a luglio abbiate effettivamente applicato il vostro aumento generale delle tariffe. Come è stato ricevuto e cosa sentite dagli spedizionieri?

Holzgrefe: Ascolti, credo che tutti noi siamo in una situazione in cui le persone non amano gli aumenti tariffari. Le persone non amano gli aumenti dei costi dovuti all’inflazione. Lo capiamo. Nessuno è entusiasta di questo. Sei in una posizione migliore per recuperare quei costi inflazionistici e applicare quegli aumenti quando stai facendo un ottimo lavoro. Prima di tutto, non hai l’opportunità di andare da un cliente e dire: guardi, dobbiamo applicare un general rate increase perché stiamo affrontando costi inflazionistici su tutto il nostro conto economico. Il cliente ha già abbastanza problemi. Non ha bisogno che il proprio partner LTL sia un problema. Se arrivi e dici: ecco il servizio che abbiamo fornito, e stai creando molto valore per il cliente, ottieni l’opportunità di applicare quegli aumenti solo quando stai fornendo valore al cliente. E credo che noi lo stiamo facendo.

Non credo che le persone fossero entusiaste, ma penso che direbbero anche che questo è il miglior servizio che abbiano mai visto da Saia e che, per loro, appare come un investimento migliore. Quanto all’impatto, è stato sostanzialmente come ci aspettavamo, a dire il vero. I clienti dicono: state facendo un ottimo lavoro. Non ci piace la natura inflazionistica di ciò che dovete fare, ma allo stesso tempo comprendiamo.

FreightWaves: Beh, gli spedizionieri devono pagare di più. Hanno beneficiato di mercati deboli per gli ultimi due anni. La capacità si sta consolidando. Abbiamo visto le difficoltà economiche di questo settore: il furto, il furto di merci richiede investimenti significativi, investimenti nella sicurezza. Sono fatti importanti. Gli spedizionieri hanno beneficiato di un mercato troppo debole per troppo tempo, con un enorme potere di determinazione dei prezzi. Questo sta cambiando.

FreightWaves: Sì, e parlando di investire nella vostra azienda, nel vostro team e nel servizio che potete offrire ai clienti, avete introdotto 2 aumenti salariali. Può parlarci di questo e di come lo state bilanciando con la pressione sui margini?

Holzgrefe: Sì, ascolti, il nostro team più importante — e lo dico a chiunque voglia ascoltare — credo che abbiamo il miglior team del settore. Dobbiamo investire in quel team. Un anno fa, se avessimo avuto questa conversazione, avrei pensato che il mercato e il business stessero appena uscendo da un primo trimestre davvero difficile, da un secondo trimestre così così, con un discreto livello di incertezza nel mercato. Siamo sempre stati molto, molto attenti a non andare oltre le nostre possibilità. Dobbiamo essere in una posizione in cui paghiamo man mano che andiamo avanti. Quindi abbiamo rinviato un aumento salariale un anno fa al 1 ottobre. Quando ci siamo sentiti meglio riguardo al business, siamo stati in grado di applicare quell’aumento a ottobre, e lo abbiamo fatto. Poi siamo tornati al nostro calendario normale qui al 1 luglio. Ed è importante, giusto? Perché l’azienda sta andando bene. Ma l’unico motivo per cui l’azienda va bene è che abbiamo quel grande team e dobbiamo investire dietro di loro. Lo faremo. L’abbiamo fatto in modo molto pragmatico. Il nostro team lo capisce. Si sente bene rispetto a questo. E ora siamo in grado di continuare a fornire un servizio eccellente. Questo fa parte dei costi inflazionistici dell’attività. E come ha osservato Craig, si tratta di un business inflazionistico con cui tutti devono fare i conti. E dobbiamo continuare a concentrarci sul recupero dei costi, sul ottenere un ritorno sul capitale significativo che abbiamo impiegato nel business e sull’ottimo team che abbiamo messo insieme per svolgere il lavoro ogni giorno per i nostri clienti.

FreightWaves: Le condizioni di mercato stanno favorendo questa dinamica — gli spedizionieri hanno capito il messaggio. Ora sanno che devono pagare di più per il servizio. Se fossi uno spedizioniere, penserei a come proteggere i fornitori di servizi da cui dipendo. I fornitori LTL e ora anche il truckload stanno dovendo operare in modo molto più razionale rispetto al passato perché il mercato si è consolidato. Questo vi ha permesso di raggiungere un ottimo operating ratio di 86. Ma in realtà questo sottostima quanto bene stiate performando in alcune delle vostre strutture storiche.

Holzgrefe: Non siamo ancora dove pensiamo di dover essere in termini di azienda e dei ritorni che dovremmo generare in questo business. Il potenziale delle strutture — in particolare delle ultime 40 circa che abbiamo aperto, a partire dal 2023 — non è ancora dove pensiamo possa essere dal punto di vista della redditività. E nemmeno dal punto di vista del servizio, per assicurarci di avere le densità appropriate in quei mercati e di poter realizzare le efficienze necessarie per il nostro portafoglio clienti. Siamo ancora nelle fasi iniziali dello sfruttamento del pieno potenziale di questo business.

Per questo sono particolarmente entusiasta di dove siamo. Credo che le persone confrontino Saia con altri operatori nazionali. Una cosa importante da notare è che dal 2023 abbiamo aperto quasi 40 strutture — nuove sedi, nuove persone, nuovi team, nuovi mercati per noi. E allo stesso tempo abbiamo sostituito o ricollocato altre 30 strutture circa. Non credo che nessun altro abbia fatto questo. Il modo in cui misuri il successo di una nuova struttura è: riesci a ottenere business? È così che i clienti votano.

FreightWaves: Tutto dipende da quello, Fritz.

Holzgrefe: È lì che vedi la crescita.

FreightWaves: Quindi hai lavorato come CFO, e ora gestisci l’azienda. Posso chiederti qual è stato il più grande momento di consapevolezza passando dalla finanza al ruolo di CEO?

Holzgrefe: Ho sempre pensato di essere un buon CFO operativo, nel senso che ero vicino al business, partecipavo ai risultati e contribuivo a creare valore nell’organizzazione. Un buon CFO fa questo. Il nostro CFO attuale, Matt Pate, fa un ottimo lavoro in questo senso. Ma una delle cose che non sai quando passi dalla sedia del CFO alla sedia del CEO è che ci sono semplicemente cose che non conosci. Può essere qualcosa di semplice, come il fatto che non c’è nessun altro a cui posso chiedere, oppure certe cose che non pensavo davvero di dover affrontare, o, accidenti, il mio telefono è davvero sempre acceso. E va bene così. Fa parte del ruolo.

La cosa davvero entusiasmante, però, è che puoi vedere come tutto si incastri. Vedi come un team si amalgama davvero e vedi quel successo. È la parte che mi piace di più. E non credo che si abbia questa consapevolezza quando si è nella sedia del CFO, quando vedi un grande team commerciale che si integra con un grande team operativo, che offre un grande prodotto, ed è tutto redditizio e stai ottenendo un buon ritorno. Questa consapevolezza ce l’hai quando sei nella mia posizione. Permette di comprendere il business. Non lo vedi necessariamente tutto quando sei nel ruolo di CFO.

FreightWaves: Beh, alcuni dei nostri migliori operatori — il trasporto su camion è un settore molto intensivo dal punto di vista finanziario — e qui si parla di centesimi. Ogni centesimo conta in questo business. Comprendere l’economia unitaria e comprendere i costi è fondamentale e cruciale. E guardi, alcuni dei migliori operatori dell’intero settore hanno un background in finanza. Alcune delle leggende del settore portano l’ufficio finanziario nell’ufficio del CEO. E penso che i miglioramenti significativi che avete ottenuto sul piano operativo siano una testimonianza della disciplina finanziaria, della comprensione dei costi e della volontà di fare quegli investimenti. Quando decidete di aggiungere un nuovo terminal, immagino che ci sia un processo piuttosto rigoroso per modellarlo e renderlo operativo. Qual è la formula per decidere: ecco, espandiamo questo terminal?

Holzgrefe: Onestamente, una delle cose che abbiamo imparato da questo processo nel tempo è che all’inizio era un processo. La prima struttura della nostra espansione, credo l’abbiamo aperta nel 2015. E uno dei criteri iniziali era: dove possiamo trovare il terreno economicamente più vantaggioso, con costi di costruzione bassi, magari vicino a un’autostrada, cose del genere. Sì, è un modo per farlo. Il modo in cui ci siamo davvero concentrati da allora, che era estremamente orientato ai costi, è stato evolvere verso un approccio molto più guidato dal mercato. Per noi, quando guardiamo a una struttura, tutto ruota attorno al mercato servibile vicino a quella struttura. Quali clienti possiamo raggiungere? Perché la realtà è che quando investiamo capitale nel business e ci avviciniamo al cliente in questo modo, stiamo creando valore per il cliente. Ed è lì che iniziano le analisi. Certamente ci interessano i costi di costruzione, ci interessa la tempistica, come allocare il capitale dietro a tutto questo. Ma i fondamentali partono sempre da una domanda: di cosa ha bisogno il cliente?

Abbiamo avuto una struttura che abbiamo aggiunto nel Dallas Metroplex. Era la nostra quarta struttura. Prima di inserirla, il team si è riunito e io ho detto: non c’è modo che ci serva un’altra struttura nel Dallas Metroplex. Abbiamo una grande quota di mercato, stiamo facendo tutte le cose giuste. I dati sono tornati e hanno detto: guardi, questa struttura in particolare era entro una certa prossimità rispetto ai clienti. I clienti la apprezzeranno. Va bene, ora ci siamo. In quel caso, il modello era interamente basato su ciò di cui aveva bisogno il cliente e su dove andasse posizionato questo asset. Quindi il modello, quando valutiamo l’aggiunta di una struttura, è davvero un’impostazione dall’alto verso il basso: iniziare dal cliente e dal valore lì. Poi si costruisce il team attorno a questo, e il team che inserisci deve capire che il motivo per cui quella struttura esiste è servire i clienti che si trovano lì. Questa è la nostra formula.

FreightWaves: E immagino che ne stiate ricavando beneficio. Voglio dire, DFW — ho vissuto a DFW. Sono in parte texano per via della mia residenza. Il Dallas-Fort Worth Metroplex sta crescendo in modo enorme e molto rapido. Immagino che ne stiate traendo grande vantaggio. Anche Atlanta lo sta facendo. Atlanta e Dallas sono città così ancestrali, sono così simili.

Holzgrefe: Sì. Per una buona parte della nostra storia di crescita, Atlanta era sottoservita. Abbiamo aggiunto 2 strutture seguendo i principi che ho appena descritto. E ora abbiamo raddoppiato la quota di mercato in quest’area nell’arco di circa 5 anni. Tutto ruota attorno alla vicinanza al cliente e all’assicurarci che le persone capiscano che siamo in attività per prenderci cura del business del cliente.

FreightWaves: Incredibile. Fritz, apprezzo davvero il tuo tempo. Prima di lasciarti andare, devo chiedertelo: Notre Dame avrà una buona squadra quest’anno?

Holzgrefe: Sono di parte. Avremo una grande squadra. Marcus Freeman è fantastico.

FreightWaves: Perfetto. Ti auguro buona fortuna.

Holzgrefe: Dobbiamo solo assicurarci di battere Wisconsin.

FreightWaves: Oh, dai. Sapevo che sarebbe andata esattamente così. Sono contento che tu sia qui, sai.

FreightWaves: Sai, però lui è uno dell’SEC — vive lì — come me a Chattanooga, una roccaforte SEC. Non posso farci nulla. Non si può sfuggire. E lui è un po’ un outsider, un altro nuovo arrivato ad Atlanta, un Baylor Bear. E sai, siamo tutti outsider qui.

Holzgrefe: Sì, adesso siamo tutti mescolati.

FreightWaves: Tifiamo contro l’SEC, Fritz. Grazie per essere venuto

Il post Saia CEO: How We Built a National LTL Network & Cut Transit Times è apparso per la prima volta su FreightWaves.