L'attrattiva del lavoro da casa è ben documentata: niente code del traffico, niente 30 minuti su un treno affollato che lasciano stanchi prima ancora che la giornata inizi. Al contrario, c'è la postazione di casa—pigiami, un animale domestico nelle vicinanze e, se il lavoro finisce in anticipo, tempo per lavatrice, aspirapolvere o una puntata su Netflix dal divano. In apparenza, sembra molto meglio che passare il tempo a pettegoleggiare con i colleghi.

Ma alcune di quelle conversazioni sul lavoro da cui i dipendenti erano felici di sfuggire potrebbero aver svolto una funzione propria. Una nuova ricerca del professore di management Wharton Peter Cappelli e di Y. Jasmine Wu, professoressa di comunicazione all'Università del Texas ad Austin, suggerisce che il lavoro da remoto può indebolire il "capitale relazionale"— abbreviazione accademica per sapere a chi chiedere aiuto, sentirsi a proprio agio nel chiederlo e avere un collega disposto a rispondere. Questo tipo di capitale compare raramente in una valutazione delle prestazioni, ed è uno dei motivi per cui la sua erosione può passare inosservata finché l'aiuto non diventa difficile da ottenere. I lavoratori potrebbero non sentire la mancanza delle chiacere d'ufficio, ma potrebbero sentire quella della facilità con cui un tempo si otteneva una risposta rapida.

Per l'articolo "How Remote Work Is Reshaping the Office", pubblicato online a luglio su California Management Review, Cappelli e Wu hanno condotto 38 interviste di gruppo alla fine del 2023 con circa 760 dipendenti di una multinazionale dei servizi finanziari con sede negli Stati Uniti, nel Regno Unito e in India.

Quando i dipendenti affermavano che il lavoro veniva svolto, di solito si riferivano ai propri compiti e ai propri key performance indicator (KPI). Aiutare un collega o formare un neoassunto era più facile da rimandare. Questi compiti dipendevano spesso da relazioni personali piuttosto che da requisiti formali del lavoro, e i ricercatori hanno rilevato che tali relazioni si stavano indebolendo.

Inviare un messaggio era facile; ottenere una risposta era un'altra storia. L'azienda incoraggiava i dipendenti a usare Microsoft Teams, ma mentre alcuni rispondevano prontamente, altri davano priorità al proprio lavoro. Molti adottavano un atteggiamento del tipo "Se è fine giornata, aspetto fino a domattina".

Conoscere qualcuno aiutava. I ricercatori hanno rilevato che i dipendenti che contattavano colleghi con cui avevano familiarità ottenevano aiuto rapidamente, mentre le richieste ad altri erano più propense a essere ritardate. Questo è particolarmente difficile per i nuovi arrivati che non hanno ancora costruito relazioni in azienda—un problema che Cappelli ha già segnalato in precedenza per i lavoratori alle prime armi. Nello studio, un neoassunto senza amici sul lavoro ha riferito di aver provato per tre mesi a ottenere una risposta.

Gli autori descrivono un circolo vizioso: le risposte ritardate possono rendere le persone meno propense a chiedere di nuovo, il che alla fine erode ulteriormente la relazione.

Più riunioni non significavano necessariamente più connessione. I dipendenti descrivevano riunioni virtuali più ampie in cui i partecipanti tenevano la telecamera spenta e svolgevano altri lavori, richiedendo talvolta riunioni di follow-up per coprire ciò che era stato perso. Cappelli e la coautrice Ranya Nehmeh hanno espresso un lamentò simile nel loro libro In Praise of the Office, scrivendo per Fortune che il lavoro da remoto sta allungando la giornata lavorativa e rendendola più transazionale.

A chi giova il lavoro da remoto

Non è tutto negativo. Alcuni intervistati consideravano la minore interazione di persona un vantaggio per le donne, le minoranze e gli introversi. Lavorare a casa può anche facilitare la concentrazione—a condizione di avere uno spazio privato.

Se i dipendenti amano lavorare da casa un modello ibrido non sarebbe il modo ideale per bilanciare questa preferenza con la necessità di contatto faccia a faccia? Non così come lo gestiva questa azienda. A partire dalla pandemia, ai supervisori è stato chiesto di concentrarsi sui risultati individuali. L'azienda ha inoltre ridotto gli spazi d'ufficio per risparmiare, lasciando troppo poco spazio perché tutti potessero recarsi in ufficio nei giorni designati. Le postazioni condivise rendevano più difficile sedersi regolarmente accanto agli stessi colleghi, e i requisiti di presenza erano applicati in modo incoerente. I dipendenti potevano affrontare il tragitto solo per scoprire che i colleghi non c'erano. I dettagli suggeriscono che la capacità del lavoro ibrido di preservare la connessione dipende meno dalla politica in sé che dalla sua esecuzione—giornate coordinate, spazi adeguati e aspettative applicate in modo coerente.

Gli autori riconoscono che le interviste da sole non possono dimostrare che il lavoro da casa abbia causato questi problemi, anche se ritengono vi abbia contribuito. Lo studio non può nemmeno stabilire quanto siano diffusi questi problemi. Notano che una norma dell'autocura consolidatasi durante la pandemia—quando l'azienda incoraggiava i dipendenti a dare priorità al proprio benessere—potrebbe aver svolto un ruolo.

Per aiutare i colleghi a ricollegarsi, gli autori raccomandano di coordinare le giornate in ufficio in modo che i team e i colleghi da cui dipendono siano effettivamente presenti insieme, e di programmare attività collettive in quelle giornate. I neoassunti, aggiungono, hanno bisogno di presentazioni più strutturate con persone al di fuori del proprio team.

Aiutare i colleghi mantiene un'azienda in funzione, quindi non dovrebbe essere considerato qualcosa che le persone faranno solo per amicizia. Cappelli e Wu sostengono che l'assistenza ai colleghi e il mentoring dei neoassunti dovrebbero far parte delle descrizioni delle mansioni e dei criteri di valutazione, affinché questi compiti non vengano trascurati nel lavoro da remoto. Le decisioni sulle promozioni, aggiungono, dovrebbero considerare anche più dei singoli KPI. Se i datori di lavoro tradurranno ciò nella pratica, scrivendo il lavoro collaborativo nelle descrizioni delle mansioni e nelle valutazioni, è la prova concreta dell'argomento dell'articolo.

Cappelli, definito da Fortune il "grande anticonformista" di Wharton, insiste sul fatto di non essere contrario al lavoro da remoto. "L'idea che il lavoro da remoto sia ovviamente una cosa buona non è vera", ha dichiarato a Knowledge at Wharton.

I dipendenti "sembravano apprezzare molto la possibilità di lavorare da casa", hanno scritto gli autori. La sfida per il management è fare spazio sia alla flessibilità che i dipendenti vogliono sia al lavoro di squadra di cui l'azienda ha bisogno. Il dress code può essere i pigiami—ma aiutare un collega conta comunque come lavoro.
Questa storia è stata originariamente pubblicata su Fortune.com.