Lungi Sangqu scrisse le sue prime righe di codice trentanove anni fa. Quasi quattro decenni dopo—dopo aver plasmato sistemi digitali in 49 paesi africani nel banking, nella ferrovia, nella logistica e nell'istruzione superiore—la lezione più profonda che ha appreso non c'entra nulla con il software.

In questa edizione di Coffee With…, Phathisani Moyo di TechCabal si siede con la fondatrice e CEO di Africa Digital Success per discutere perché milioni in spese di tecnologia aziendale vengano sprecati, perché i C-suite devono smettere di delegare la strategia esclusivamente ai reparti IT, e cosa decenni di informatica insegnano sull'intelligenza artificiale (IA) e sull'elemento umano del lavoro.

Nel 1987, Sangqu scoprì l'informatica e rimase affascinata dalla sua capacità di risolvere problemi complessi con rapidità. All'epoca, l'informatica era ancora una novità per la maggior parte delle persone della sua comunità, ma per lei offriva una finestra chiara sul futuro.

"Sapevo che stavo imparando a conoscere il futuro", raccontò a TechCabal.

Oggi, in qualità di fondatrice e amministratrice delegata (CEO) di Africa Digital Success, una società di consulenza panafricana per la trasformazione digitale, Sangqu ha dedicato la sua carriera ad aiutare le istituzioni a navigare proprio quel futuro. Il suo lavoro ha abbracciato governo, banking, istruzione, logistica e infrastrutture ferroviarie in Sudafrica e nel resto del continente.

Eppure la sua intuizione più profonda ha poco a che fare con il codice o l'hardware. La tecnologia può funzionare perfettamente secondo le specifiche e comunque deludere le persone che dovrebbero adottarla. La linea di demarcazione tra successo e fallimento, ha appreso Sangqu, poggia sulle decisioni della leadership, sulla progettazione dei sistemi incentrata sull'essere umano e sulla comprensione da parte dei dirigenti del problema che stanno cercando di risolvere.

Una curiosità nata a Mthatha

Sangqu è cresciuta a Mthatha, nella provincia del Capo Orientale in Sudafrica, frequentando la Ross Primary School prima di completare la maturità alla Ngangelizwe High School. Ha poi proseguito gli studi universitari in matematica, chimica e informatica.

L'informatica catturò la sua immaginazione nel 1987. Incuriosita dalla velocità con cui gli algoritmi potevano risolvere calcoli complessi, completò Computer Science III. Mentre la sua prima formazione tecnica gettò le basi della sua carriera, decenni di applicazione pratica ampliarono la suae della finalità ultima della tecnologia.

"La matematica mi ha insegnato disciplina; la tecnologia mi ha insegnato la possibilità; lavorare nelle istituzioni mi ha insegnato che entrambe devono essere messe al servizio delle persone", riflette.

Iniziando come programmatrice software nei primi anni '90, Sangqu sviluppò un occhio attento ai dettagli e un profondo apprezzamento per il personale operativo che mantiene i sistemi in funzione. Passando a istituzioni più grandi, le sfide sono diventate più complesse. Le domande fondamentali si sono spostate oltre la funzionalità tecnica verso l'allineamento strategico: Perché l'organizzazione aveva bisogno di questo sistema? Chi lo avrebbe gestito? Qual era il vero rapporto costi-benefici? Migliorerebbe misurabilmente l'erogazione dei servizi?

"Passando a organizzazioni più grandi, ho visto che i problemi tecnologici più difficili spesso si trovavano fuori dal codice", spiega.

La sua carriera l'ha portata a ricoprire ruoli ad alto rischio presso la Public Service Commission, il Dipartimento dello Sviluppo Sociale, la State Information Technology Agency (SITA), le Poste sudafricane, la South African Reserve Bank, DHL Express, la University of South Africa (UNISA), la Walter Sisulu University e Transnet Freight Rail. In DHL, il suo raggio operativo ha coperto 49 paesi africani.

Attraverso questi ambienti così diversi, Sangqu ha osservato una verità universale: le organizzazioni devono sempre partire dal problema, mai dal prodotto.

"Ogni problema richiede la tecnologia giusta", sottolinea.

Trasformare la più grande istituzione sudafricana di formazione a distanza

Un esempio emblematico di questa filosofia è giunto durante il suo mandato presso UNISA, la più grande istituzione sudafricana di formazione aperta a distanza. Sangqu ha guidato le iniziative per digitalizzare le domande degli studenti, le iscrizioni, l'invio degli elaborati e i flussi di valutazione.

Non si trattava di un semplice esercizio di approvvigionamento IT. L'università ha dovuto riprogettare i processi fondamentali, formare il personale amministrativo e valutare se gli strumenti digitali servissero il mandato educativo dell'istituzione. Entro agosto 2013, UNISA aveva spostato con successo la correzione degli elaborati completamente online.

La transizione ha anche evidenziato considerazioni cruciali di equità. Gli studenti avevano bisogno di dispositivi compatibili e banda larga affidabile. Mentre i flussi di lavoro digitali snellivano le operazioni per gli studenti urbani, creavano attriti per gli studenti rurali privi di accesso a internet. Quell'attrito riflette un vincolo familiare in tutto il continente, dove l'accesso a internet rimane disomogeneo tra aree urbane e rurali—rendendo la connettività stessa una precondizione per il successo digitale.

Per Sangqu, questo sottolinea perché le iniziative digitali non possono essere giudicate solo in base alle tappe milestones del lancio.

"Un lancio riuscito è solo una tappa", osserva. "La vera prova è se l'organizzazione può sostenere il cambiamento e se le persone che serve sperimentano un miglioramento tangibile."

Affrontare il deficit di governance e leadership

Dopo decenni all'interno di grandi imprese pubbliche e private, Sangqu è rimasta turbata da come le istituzioni valutavano gli investimenti digitali. Troppo spesso, i board esecutivi celebravano l'acquisto di piattaforme costose piuttosto che i miglioramenti nell'esperienza dei clienti, nella produttività del personale o nella qualità delle decisioni.

Ha ripetutamente assistito a organizzazioni che versavano milioni nel software senza stabilire un legame chiaro con l'efficienza operativa o la crescita dei ricavi. In molti casi, la tecnologia entrava nelle discussioni esecutive come un ripensamento—molto dopo che la strategia aziendale era stata definita Poiché i board in ultima analisi approvano i bilanci e fissano le priorità, il modo in cui i dirigenti inquadrano le questioni tecnologiche può plasmare i risultati molto prima che qualsiasi sistema venga costruito.

Per colmare quel divario, Sangqu ha fondato Africa Digital Success. La società di consulenza fornisce servizi di consulenza a livello dirigenziale, aiutando i team di leadership a gestire il rischio tecnologico, aggiornare le competenze dei talenti ed eseguire strategie digitali sostenibili.

"Il divario fondamentale era questo", afferma. "Le organizzazioni misuravano la tecnologia con le metriche sbagliate, contando le piattaforme acquisite anziché chiedersi se la tecnologia le aiutasse a servire meglio clienti e cittadini."

Le abitudini che frenano le organizzazioni

Uno dei problemi più persistenti, dice, è la convinzione che la tecnologia appartenga al reparto di tecnologia informatica (IT) e che gli altri dirigenti non debbano occuparsene. Quella separazione può lasciare i team tecnologici responsabili di decisioni che non possono prendere da soli. Un nuovo sistema può richiedere modifiche a budget, personale, servizio clienti o pratiche lavorative quotidiane. Senza il sostegno dei vertici, anche un progetto ben progettato può avere difficoltà.

Altre abitudini creano problemi simili. Alcune organizzazioni trattano la tecnologia principalmente come un costo da ridurre. Altre presumono che un prodotto internazionale costoso debba essere migliore di un'alternativa sviluppata localmente. I reparti possono anche trattenere le informazioni per sé, rendendo più difficile per i colleghi vedere il quadro completo.

Processi di approvazione lenti possono spingere i dipendenti a trovare soluzioni proprie. Un team impossibilitato a ottenere il permesso per uno strumento digitale può acquistare software in autonomia o conservare informazioni al di fuori dei sistemi approvati. Sebbene ciò possa risolvere un problema immediato, può esporre l'organizzazione a rischi di sicurezza e impedirle di gestire correttamente le proprie informazioni.

"L'IT ombra è un problema di governance e fiducia", ha detto Sangqu.

La sua risposta non è semplicemente imporre più regole. I leader devono assumersi la responsabilità delle decisioni tecnologiche, rendendo al contempo i processi interni abbastanza chiari e pratici da permettere ai dipendenti di seguirli. Vuole inoltre che le organizzazioni valutino la tecnologia locale in base ai suoi meriti anziché scartarla prima di testarla. I prodotti dovrebbero essere giudicati in base a affidabilità, sicurezza, convenienza e idoneità alle esigenze dell'organizzazione—non in base alla provenienza o alla fama del fornitore.

Quando le organizzazioni collaborano con fornitori locali, possono anche creare opportunità di sviluppo delle competenze e trasferimento di conoscenze. Acquistare un sistema non dovrebbe lasciare l'organizzazione permanentemente dipendente da un fornitore esterno.

IA, giovani talenti e costruzione di luoghi di lavoro duraturi

Questi principi di governance sono diventati urgenti mentre l'IA rimodella il posto di lavoro. Sangqu consiglia ai board di definire il problema operativo specifico prima di schierare l'IA, verificare l'integrità dei dati e stabilire una chiara supervisione umana. I leader devono anche pianificare le transizioni della forza lavoro quando i compiti vengono automatizzati—riqualificando i dipendenti per ruoli a maggior valore anziché considerare l'automazione solo attraverso il prisma della riduzione dei costi. Il suo enfasi sulla supervisione arriva mentre la governance dell'IA resta un lavoro in corso, con molte istituzioni che adottano salvaguardie interne più rapidamente di quanto la regolament formale possa prendere forma.

Vede un mandato simile riguardo ai giovani professionisti che entrano nel mondo del lavoro. Molti arrivano con un'alfabetizzazione digitale innata, solo per essere soffocati da flussi di lavoro manuali e da manager avversi al rischio che apprezzano la presenza fisica più dei risultati.

"Non possiamo chiedere ai giovani professionisti di innovare mentre richiediamo loro di passare le giornate a riparare lacune evitabili nei sistemi legacy", osserva.

Mentre la storia istituzionale e il mentorship senior restano vitali, Sangqu sottolinea che lo scambio di conoscenze deve essere reciproco. I leader affermati devono ascoltare i giovani collaboratori capaci di individuare inefficienze operative. L'interesse va oltre ogni singolo luogo di lavoro: la popolazione africana è la più giovane del mondo, e il modo in cui le istituzioni di oggi integrano i talenti all'inizio di carriera plasmerrà i luoghi di lavoro del continente per decenni.

Dalla scrittura di codice a mano nel 1987 alla consulenza per i board aziendali oggi, la carriera di Sangqu riflette una convinzione singolare: il progresso digitale si misura in ciò che consente agli esseri umani di realizzare. Attraverso Africa Digital Success, il suo obiettivo è costruire capacità istituzionale autosostenibile in tutto il continente.

"Voglio che i giovani africani ereditino luoghi di lavoro dove le loro idee possano trasformarsi senza intoppi in un lavoro significativo e d'impatto", riflette.

Per una pioniera il cui percorso è iniziato con la promessa della logica informatica quasi 40 anni fa, l'attenzione ultima di Sangqu resta saldamente rivolta agli esseri umani dietro la macchina. La misura del successo che propone è una che qualsiasi istituzione può applicare: non ciò che è stato lanciato, ma ciò che dura.

Questo articolo è basato sull'intervista originale di TechCabal, pubblicata il 2 ottobre 2026: Lungi Sangqu on why buying software won't fix broken processes.