Shawn Tully, scrivendo da New York per CEO Daily di Fortune, ha descritto la trasformazione di GE guidata da Larry Culp come uno dei salvataggi aziendali più rilevanti della storia moderna del business.

“Ero sicuro che GE avrebbe presentato istanza per il Chapter 11,” ha detto di recente Nelson Peltz a Tully. “Poi è arrivato Larry e ha realizzato il salvataggio più straordinario di cui abbia mai letto o a cui abbia mai assistito.”

Peltz si riferiva a Culp, diventato CEO di GE nel 2018, in un momento in cui la capitalizzazione di mercato della società era scesa a $96 miliardi, oltre l’80% sotto il picco di settembre 2000. Oggi, le tre società create attraverso la ristrutturazione guidata da Culp—GE Aerospace, che lui dirige, GE Healthcare e GE Vernova—hanno una valutazione complessiva di $689 miliardi.

Considerate insieme, queste attività si collocherebbero tra le maggiori società industriali degli Stati Uniti per valore di mercato, dietro solo a Tesla, valutata $1.5 trillion. Sarebbero al 16° posto complessivo, davanti a società come Visa, J&J ed ExxonMobil. Dall’arrivo di Culp, le tre società hanno generato rendimenti annualizzati di circa il 30%, circa il doppio del record dell’S&P 500.

La portata di questo cambiamento è centrale nel racconto di Tully: la ripresa di GE non viene presentata come una singola manovra finanziaria, ma come una ristrutturazione pluriennale che ha separato la società in attività quotate più focalizzate, mettendo al centro della gestione la disciplina operativa.

Per capire come Culp abbia guidato la svolta, Tully ha raccontato che il manager non lo ha invitato negli uffici direzionali di GE Aerospace vicino a Cincinnati. Culp ha invece scelto di “go gemba”, usando il termine giapponese che indica il luogo in cui si svolge il lavoro reale: il reparto produttivo.

Culp ha accompagnato Tully nello storico stabilimento GE di Lynn, Massachusetts, che produce motori per velivoli militari, tra cui il caccia F-16 e gli elicotteri Apache. Indossando una polo GE e scarpe antinfortunistiche, Culp ha indicato le sale in cui le squadre di lavoro si riuniscono ogni mattina per portare gli indicatori operativi da “rosso” a “verde”, individuando modi per far arrivare i componenti critici alle postazioni che ne hanno bisogno.

Culp ha affermato che i diagrammi di flusso e le presentazioni prodotte nella sede centrale possono nascondere ciò che accade realmente all’interno di un’operazione. A suo avviso, il modo migliore per capire se un’attività funziona bene o male è osservare direttamente il lavoro sul pavimento della fabbrica.

Questa enfasi riflette pratiche di lean management associate a termini come “gemba” e “kaizen”, che si concentrano sull’osservazione diretta del lavoro e sul miglioramento continuo di processo, qualità e flusso. Nel racconto di Tully, questi metodi non sono trattati come gergo, ma come il linguaggio operativo usato da Culp per collegare la strategia all’esecuzione quotidiana.

Tully ha scritto che ciò che lo ha colpito di più di Culp è stata la combinazione di autorevolezza, versatilità e capacità di relazione con i lavoratori. Ha descritto Culp come un leader capace di sostenere una posizione sui dazi davanti al President Trump o di testimoniare davanti al Senato, mantenendo al contempo un forte rapporto con i dipendenti in prima linea.

Secondo persone a conoscenza del suo approccio, quando Culp conduce una sessione di “kaizen” in uno stabilimento, dedica tempo a spiegare ai rappresentanti sindacali come vengono ottenuti i guadagni di produttività e che cosa tali miglioramenti potrebbero significare per i lavoratori. La sua argomentazione, secondo queste persone, è che vendite più elevate possono alla fine sostenere più posti di lavoro.

Un ex manager di Danaher, oggi CEO, ha ricordato di essere rimasto colpito dal suo primo incontro con Culp quando Culp guidava Danaher. Durante una sessione kaizen di una settimana in uno stabilimento di Saginaw, Michigan, l’ex manager ha detto che Culp tracciava linee sul pavimento con un sensei giapponese e aiutava a spostare macchinari da una postazione all’altra insieme a ingegneri e saldatori.

“Ogni giorno parlava con i leader dei Teamster, costruendo un rapporto con loro. Voleva il loro consenso,” ha detto l’ex manager.

L’esperienza ha mostrato al manager l’importanza che un leader sia disposto a lavorare direttamente con i dipendenti e richieda lo stesso impegno pratico ai propri collaboratori.

La storia originale di Fortune è stata pubblicata su Fortune.com. CEO Daily può essere contattato tramite Diane Brady all’indirizzo diane.brady@fortune.com.