Il General Motors Technical Center di Warren, nel Michigan, ha ancora l'aspetto disegnato dall'architetto Eero Saarinen negli anni Cinquanta: bassi edifici in vetro e acciaio disposti su una griglia, pareti di mattoni smaltati dai colori intensi e vasti laghi artificiali, tutto al suo posto. Inaugurato nel 1956 e Monumento Storico Nazionale dal 2014, il campus è sembrato, durante una recente visita di Fortune, un'enorme scuola superiore pubblica.

A inserirsi nella scena come un colorato set di Lego sono due aggiunte più recenti: il Battery Cell Development Center (BCDC) da 900 milioni di dollari, un enorme rettangolo grigio chiaro, e un Innovation Center che ricorda un pacco batterie blu e giallo appoggiato sopra un edificio storico.

Se il campus di GM è una gigantesca scuola, il veterano ingegnere delle batterie Andy Oury è il suo allegro insegnante di scienze — polo infilato nei jeans, che gira per i grounds a bordo di un grande Silverado interamente elettrico. Il weekend prima della visita, racconta, ha guidato per 220 miglia fino a Traverse City, ha alimentato il suo camper con il camion per tutto il weekend e ha trainato un trinciablo in giro per città.

Oury è entrato in GM nel 1999 e si è interessato alle batterie circa dieci anni dopo, quando l'azienda ha iniziato a lavorare alla Chevrolet Volt. Quella ibrida plug-in lo convinse che GM prendeva seriamente la mobilità elettrica, ha raccontato a Fortune. Oggi riporta a Kurt Kelty, veterano dell'industria delle batterie che ha trascorso più di un decennio ciascuno in Panasonic e Tesla. Circa dieci anni fa, Oury notò su LinkedIn che Kelty stava lasciando Tesla e chiamò il suo allora capo: «Ehi, devi provare a assumere questo ragazzo».

Kelty, oggi vicepresidente di GM per batterie e sostenibilità, ha raccontato a Fortune che gli impianti operativi e i laboratori di ricerca sulle batterie rappresentano un investimento enorm in un momento in cui Detroit paga ancora le conseguenze di una scommessa fallita sugli EV. Il credito d'imposta federale per gli EV è scaduto alla fine di settembre 2025, e GM ha registrato circa 7,6 miliardi di dollari di accantonamenti legati agli EV lo scorso anno — una frazione degli accantonamenti che Ford e Stellantis hanno annotato nelle loro divisioni EV, rispettivamente 19,5 e 26,5 miliardi di dollari. GM sostiene che le cifre non siano confrontabili, perché intende mantenere gli EV come scenario finale. Quella posizione rende GM un'anomalia deliberata a Detroit: mentre i rivali registrano svalutazioni EV molto più ampie, l'azienda raddoppia sullo sviluppo interno di celle per batterie.

Lo stabilimento delle batterie è ancora ampiamente un cantiere in corso ed è atteso che entri in piena operatività entro la fine dell'anno.

Dalla lezione di scienze al processo industriale

Anselmo «Mo» Gallegos, direttore dello sviluppo delle celle, è responsabile di trasformare rapidamente quella lezione di scienze in un processo industriale. Se Oury è l'insegnante simpatico, Gallegos è lo studente laureato geniale — sorridente dietro i suoi occhiali o occhiali di sicurezza e incline alle metafore culinarie. Ogni produttore di batterie ha un protocollo di formazione proprietario, il processo di carica finale che dà vita a una cella, ha spiegato: «una ricetta per ottenere alla fine la ciambella perfetta».

Durante una passeggiata tra forni e miscelatori — alcuni dei quali un groviglio di tubi e cavi che ricorda la sfrenata arte anni Sessanta del grande dei Marvel Comics Jack Kirby — Gallegos si Dipinge come uno chef alla ricerca del giusto mix di ingredienti. Le batterie, ha detto, sono «un mix di chimica, interfacce meccaniche [e] magia nera, nera».

I forni sono il luogo dove, per così dire, la torta può cuocersi troppo. «Sarà che si attacca? Sarà che si crepa?», ha detto. «Tiri la torta fuori dal forno e a volte ha delle crepe sulla superficie. Lo detestiamo».

Il team di Gallegos sta scalando fino a produrre un paio di migliaia di celle di formato completo al giorno, e il suo compito è mettere a punto il processo perché ognuna esca liscia, senza crepe. Prima che il BCDC fosse costruito, GM non poteva affatto costruire una cella del genere. Gli ingegneri ne disegnavano una su carta, la portavano a un partner come Samsung o LG e chiedevano, con parole di Oury, «per favore, per favore, la metti insieme tu?».

Una grande scommessa sulla chimica

Ciò che lo stabilimento è chiamato a dimostrare è una scommessa importante sulla chimica delle batterie. Gran parte dell'offerta mondiale di batterie EV economiche si basa sul fosfato di ferro-litio, o LFP, una chimica dominata dalla Cina. GM punta che la prossima generazione di camion elettrici e SUV di formato completo si basi su altro: celle al litio-ricco di manganese, o LMR, che sostituiscono gran parte del nichel e del cobalto con manganese più economico e abbondante e litio supplementare.

Le celle LMR di GM usano circa il 30-40% di nichel, ha detto Oury, contro circa l'85% delle celle ad alto contenuto di nichel attualmente in uso. GM dichiara che le LMR possono offrire circa un terzo in più di densità energetica rispetto alle migliori celle LFP a costi comparabili — e Gallegos e Oury si affrettano ad avviare la produzione commerciale con il partner LG Energy Solution nel 2028.

Kelty ha spiegato che GM lavora sulle LMR da più di dieci anni e considera la tecnologia una creazione interna. «Non la stiamo licenziando dalla Cina», ha detto. «La stiamo sviluppando qui».

Se funziona, GM ottiene una batteria più economica e con maggiore autonomia per i suoi veicoli più grandi, che non dipende dalla tecnologia cinese. Se non funziona, l'azienda avrà scommesso su una chimica che, secondo lo stesso Kelty, gran parte dell'industria considera un azzardo. «I nostri dati mostravano una cosa», ha detto Kelty: «che in realtà aveva senso».

La domanda dentro GM è diventata perché l'azienda non si stesse già muovendo. «Ci è voluta una voce che dicesse: il motivo per cui non facciamo le LMR siamo noi. È la nostra mentalità rotta. Quindi sistemiamola», ha ricordato Oury. L'ostacolo, ha detto, era «in realtà più legato all'inerzia o alle emozioni che a dati e business».

Quando GM ha preso la decisione, ha detto Kelty, il team aveva dati a supporto che coprivano forse il 60-70% del percorso verso la decisione. «Quello che dovevamo fare era compiere l'ultimo salto e dire: 'Sai cos'è? Prenderemo il restante 30 o 40% dei dati e ci arriveremo'». L'ha definito «una prova della fiducia nel team».

GM non ha del tutto abbandonato le LFP: a luglio 2025 ha annunciato che convertirebbe il suo stabilimento di celle di Spring Hill, nel Tennessee, per produrre celle LFP. Ma per i suoi veicoli più grandi GM ha scelto le LMR. Questa sequenza stabilisce due riferimenti a breve termine per capire se la scommessa è sulla strada giusta: il raggiungimento della piena operatività dello stabilimento delle batterie entro la fine dell'anno, e la produzione commerciale di celle LMR con LG Energy Solution prevista per il 2028.

Insegnare agli studenti bravi ad accettare qualche B

È un grande cambiamento per la numero uno dell'automotive americana, che da lungo tempo ha prodotto, per citare la celebre espressione di Alfred P. Sloan, «un'auto per ogni tasca e per ogni scopo» — e i cui dipendenti si vantano di essere studenti da dieci che conoscono tutte le risposte. I vertici di GM hanno raccontato a Fortune di cercare di formare un tipo diverso di individuo ad alte prestazioni: qualcuno che sfida i vincoli ereditati, lavora con informazioni incomplete, ammette ciò che non verrà fatto e usa i fallimenti precoci per imparare più in fretta, senza trascurare gli obiettivi principali. Ma non è facile accettare qualche B quando si è abituati a essere uno studente da dieci. La posta in gioco di questo esperimento culturale è concreta: secondo Oury, è stata proprio una sfida interna — del tipo che il processo di Kelty è pensato per generare — a far esplodere la decisione sulle LMR.

Luce rossa, luce verde

Quando Kelty è entrato in GM a febbraio 2024, ha avviato un nuovo processo trimestrale con il suo team. All'inizio di ogni periodo, trascorre un'ora uno a uno con ciascun diretto subordinato, concordando gli obiettivi. Descrive il proprio lavoro in tre parti: «definire la direzione, definire le priorità e poi rimuovere gli ostacoli». Alla fine di ogni trimestre, il lavoro viene contrassegnato in rosso, giallo o verde.

«Alla fine del trimestre, quando lo guardiamo, dovrebbero esserci alcune luci rosse», ha detto Kelty in un'intervista a Fortune. «E se non ci sono, per me significa che non si sono spinti abbastanza in là. Quindi voglio vedere rosso».

Gli obiettivi devono essere misurabili, ha detto, citando un compito sulle batterie che potrebbe assegnare: «Costruiremo le celle, le celle faranno 500 cicli e avranno almeno il 90% di ritenzione entro la fine del trimestre». I suoi team ora passano gli obiettivi attraverso l'AI per verificare che ciascuno abbia una metrica associata, ha aggiunto. «Voglio assicurarmi che ci siano obiettivi ambiziosi», ha detto Kelty. «Non voglio solo obiettivi che stanno già raggiungendo».

Quello che Kelty ha trovato in GM era un team che trattava la scoreboard trimestrale come una pagella. «Il team era paranoico: tutto doveva essere verde perché è un po' la cultura di GM», ha detto, aggiungendo che proviene da una cultura in cui «se tutto è verde, evidentemente non ti stai impegnando abbastanza».

Al suo primo riunione di staff, Kelty ha chiesto ai nuovi diretti subordinati di portare le loro priorità principali per l'anno — e le prime due cose che non avrebbero fatto. Diversi chiamarono Oury per chiedere se il nuovo capo parlava sul serio. Da veterano di GM, Oury ha detto che l'istinto era non dire mai di no, «perché sembra sempre di avere le risorse per portare a termine le cose». Ma la verità, ha detto, è che «nessuna azienda, per quanto grande, ha le risorse per fare tutto. Quindi avere quella — costruire quel muscolo del dire di no e stabilire le priorità — è fondamentale».

Kelty lo dice più brutalmente: «Se non hai un elenco delle cose che non farai questo trimestre, allora presumo che tu abbia troppe persone».

Ci è voluto circa un anno perché il team convincesse, ha detto Kelty. A ajudarli fu un esempio. In unaunione con i suoi vertici, condivise una revisione trimestrale anonimizzata, piena di luci rosse. «Non avevano praticamente raggiunto nessun obiettivo, ma io li ho classificati al primo posto tra tutti voi», raccontò di aver detto loro. Come ha detto a Fortune, «La persona che ha avuto più rosso era in realtà quella dalle prestazioni più alte del mio team».

Alcuni rossi sono ritardi. Altri sono esperimenti che non hanno funzionato. In ogni caso, ha detto Kelty, «Andiamo avanti».

La vista dall'ufficio del CFO

Il direttore finanziario Paul Jacobson ha guidato GM in una posizione che dà a Kelty spazio per scavare in profondità e sperimentare. L'ex CFO di Delta Air Lines ricopre lo stesso ruolo in GM dal 2020, e sotto la sua guida l'azienda ha generato circa 10 miliardi di dollari di liquidità annua dal 2021, rispetto a una media di 3 miliardi nei cinque anni precedenti, riacquistando al contempo circa un terzo delle sue azioni dalla fine del 2023.

Jacobson ha detto di aver imparato nel settore aereo a eliminare quella che chiama «ciclicità autoimposta» — l'accumulo di inventario e i tagli di prezzo durante la domanda debole. Quella riserva finanzia scommesse come quella di Kelty, ha detto. «Ciò che vogliamo davvero fare è creare un flusso continuo di cash flow sani». GM ha registrato 185 miliardi di dollari di ricavi e 2,7 miliardi di utile netto nel 2025, con 2,85 milioni di auto vendute sul mercato interno, una quota del 17,2%.

Jacobson ha condotto un piccolo esperimento ambizioso anche in pubblico. All'investor day di GM nel 2021, ha presentato obiettivi decennali insoliti per un'azienda automobilistica, tra cui 20 miliardi di dollari di ricavi digitali annui entro il 2030. Ha raccontato a Fortune di ritenere che il mercato li abbia fortemente scontati all'epoca e che oggi sia più concentrato sulle performance trimestrali. Il rapporto prezzo/utili delle azioni GM è tra i più bassi dell'S&P 500, ha notato, nonostante l'azienda generi oltre 10 miliardi di dollari di free cash flow annui da quasi cinque anni.

«Le persone hanno uno sguardo più storico», ha detto. «Guardano la GM degli anni Novanta e Duemila e dell'era della ristrutturazione invece di guardare davvero ciò che sta accadendo oggi».

L'oracolo

Sterling Anderson, un altro ex dirigente di Tesla, potrebbe essere il segnale più chiaro di quanto GM sia disposta a spingersi per trasformarsi: l'azienda ha affidato uno dei suoi incarichi più importanti a una persona proveniente dal mondo tech — insieme a un titolo chiaramente tech-flavored, chief product officer.

Annunciando l'assunzione a maggio 2025, il presidente di GM Mark Reuss ha detto che l'azienda aveva «l'opportunità di evolvere il nostro modo di costruire dalle fondamenta, con una maggiore integrazione tra software e hardware, cicli di sviluppo più brevi e una concentrazione costante su un'esperienza cliente fluida» (). La CEO Mary Barra ha detto che Anderson entrava «in un momento cruciale, mentre il nostro settore continua a reinventarsi».

Anderson detiene un master e un dottorato in robotica al MIT, dove ha sviluppato il rivoluzionario sistema di sicurezza per veicoli semi-autonomi dell'università, l'Intelligent Co-Pilot. Ha poi guidato il programma Autopilot di Tesla prima di co-fondare l'azienda di camion autonomi Aurora. È entrato in GM dopo colloqui con Barra, Reuss, Jacobson e il consiglio di amministrazione, e ha raccontato a Fortune di aver preso la decision per tre ragioni principali: la traiettoria, la visione e la scala di GM.

L'automobile, ha detto, è «il robot più complesso che tu, io e la maggior parte di noi probabilmente possiederemo mai». Ciò che lo ha sorpreso in quei colloqui, ha aggiunto, è stato l'«appetito di trasformazione» di GM. «Ho visto una neuroplasticità molto più alta in questo team dirigenziale che in molti altri che ho visto in questo e in settori affini».

Anderson spinge in particolare una mentalità «no sacred cows». «Gli ingegneri prosperano quando togli i vincoli dal problema», ha detto. Ad esempio, ha sfidato un team a creare esperienze in veicolo controllate a voce, e un team di quattro persone aveva un prototipo funzionante su una Cadillac Lyriq dopo circa 30 giorni. La vecchia GM avrebbe chiesto: «Qual è il fornitore con cui possiamo parlare per integrare un modulo?», ha detto. La sua organizzazione prodotto ora assegna un premio chiamato «Big Swings», per «il tentativo che spinge oltre, riuscito o meno».

Anderson ha descritto la ristrutturazione dello sviluppo prodotto di GM come «di fatto la terza fase nell'evoluzione dello sviluppo prodotto per l'umanità», fondata su «metodi probabilistici che richiedono grandi quantità di dati». In parole semplici, significa meno passaggi di consegne tra dipartimenti, tempi più brevi e più decisioni prese con simulazioni e dati invece che per tentativi ed errori.

«È decisamente un'impostazione filosofica», ha detto di Anderson Rashed Haq, vicepresidente di GM per i veicoli autonomi. Haq, proveniente da un background in robotica prima di entrare in GM nel 2020 per lavorare alla sua unità di guida autonoma Cruise, ha aggiunto che molti leader nel campo dell'AI fisica devono «pensare molto in profondità» a queste questioni. «Credo che chiunque lavora nei [veicoli autonomi] consideri [l'auto] un robot. Quando assumevamo, assumevamo persone con un background profondo in [machine learning] o in robotica», ha detto. Ha stimato che metà del suo team ha dottorati in robotica, e l'altra metà dottorati in deep learning o machine learning.

Permesso di parlare senza paura

Alcuni aspetti della nuova GM assumono un tono nettamente da Big Tech, evocando la sincerità radicale delle sale di Amazon con il suo «disagree and commit» o di Bridgewater con «radical truth and radical transparency».

Circa un anno e mezzo fa, ha detto Kelty, GM ha iniziato a incoraggiare i dipendenti ad aprire un disaccordo con una frase prestabilita: «Voglio concedermi il permesso di parlare senza paura». Tutto ciò che segue è considerato leale. È parte di come si è aperto il dibattito sulle LMR, ha detto Oury.

Recentemente, durante una call con in ascolto un senior vice president, un ingegnere di un gruppo adiacente ha usato la frase con Kelty: «Kurt, voglio avere il permesso di parlare senza paura. Quello che hai detto è assolutamente sbagliato. Non è la direzione che dovremmo seguire». Kelty ha sorriso. «È fantastico avere questo».

Lo studente da dieci con un B più

Jason Fischer, veterano di 28 anni in GM che guida la spinta all'AI all'interno dell'ingegneria, ha descritto il vecchio istinto come una caccia alla perfezione. «La vecchia GM sarebbe stata tipo: 'Aspetta che sia perfettissimo'», ha detto. Il risultato finale, aggiunto, è lo stesso standard elevato di sempre, ma l'azienda si adopera per non «soffocare l'innovazione».

Fischer ricorre a una metafora scolastica per descriversi come uno studente perpetuo. «Dico alle persone che sono uno studente con B più», ha detto, nel senso di avere sempre qualcosa da imparare. Ha scherzato: «Se mi chiedi una risposta, hai l'89% di probabilità che io ti dia la risposta giusta».

Quella mentalità è essenziale per usare l'AI, ha detto Fischer durante la visita di Fortune, mentre si trovava davanti a uno schermo dove un'auto digitale usciva da un percorso di coni finché gli ingegneri non taravano la calibrazione in simulazione — un lavoro che, ha detto, richiederebbe altrimenti mesi con un'auto fisica e un pilota umano. «Quando uso l'AI, mi dà la risposta sbagliata quasi sicuramente perché le ho dato il prompt ingegneristico sbagliato», ha detto, sostenendo che l'approccio del B più ne vale la pena per la scala delle efficienze. «L'AI permette in realtà agli ingegneri di riavere del tempo per fare ciò per cui dovremmo pagarli: innovare».

In pochi hanno un lavoro come quello di Fischer, ha detto Haq, aggiungendo che si confronta con lui almeno una volta a settimana. Fischer sta «creando il modo in cui dovremmo lavorare, il futuro del nostro modo di lavorare e come infondere l'AI nell'intero nostro processo», ha detto Haq. Haq lo fa per l'autonomia; Fischer lo fa per tutta l'ingegneria di GM.

L'educazione di Fischer al fallire in fretta è iniziata con l'acquisizione della guida autonoma di GM, Cruise, dove fu assegnato nel 2017. A quasi 20 anni dalla sua entrata in azienda, Fischer iniziò a trascorrere due settimane al mese a San Francisco, immerso in un ambiente startup con un team di circa 40 persone cresciuto poi fino a migliaia. Quando il senior dirigente prodotto di GM Doug Parks seppe che Fischer stava infrangendo alcune regole, lo convocò nel suo ufficio. «Non voglio che tu infranga più le regole», gli disse Parks, come Fischer ha raccontato la conversazione. «Voglio che tu distrugga completamente ogni regola che abbiamo in General Motors e voglio che tu lo documenti».

GM ha integrato quel lavoro nei propri team nel 2024, rilevando gli investitori esterni di Cruise. Haq ha detto che GM ha saltato i robotaxi ma ha mantenuto gli ingegneri dell'autonomia, insieme a gran parte del codice e a «molte delle metodologie», che stanno conflueno nella prossima generazione di Super Cruise, il sistema autonomo di GM previsto per il lancio nel 2028. La tesi originale dei robotaxi presupponeva che «le vendite di auto sarebbero calate, il rideshare sarebbe stato dominante», ha detto Haq, ma semplicemente «non si è mai concretizzata». Ha notato che il rideshare rappresenta ancora meno dell'1% delle miglia percorse dai veicoli.

Fischer, dal canto suo, ha detto di essere stato convertito all'innovazione dalla sua esperienza in Cruise, citando l'elettrificazione della GMC Hummer, che doveva realizzarsi in tempi record. GM punta a muoversi verso un ciclo di sviluppo veicoli di due anni, ha detto, con revisioni settimanali dei «tall pole» su ciò che sta bloccando ogni funzione. Si è detto fiducioso: «Sono convinto che riusciremo a fare le cose veloci quanto la Cina».

Questa storia è stata originariamente pubblicata su Fortune.com (https://fortune.com/2026/10/20/general-motors-ev-battery-china-tesla-culture-change/).