Ogni nuova generazione di lavoratori viene esaminata riguardo al proprio impegno, e per la Gen Z l'accusa si concentra su una riluttanza a restare raggiungibile una volta terminata la giornata lavorativa. Nuovi dati di sondaggio indicano che lo scambio contestato è sbilanciato.

Un sondaggio di giugno 2026 condotto da Software Finder su 1.006 dipendenti statunitensi ha rilevato che il 69% degli intervistati ha dichiarato che restare disponibili fuori orario non ha fatto avanzare in modo significativo le proprie carriere. Solo l'8% lo ha accreditato per una promozione, mentre il 12% ha attribuito ad esso un aumento o un bonus.

Gli svantaggi sono più facili da individuare. Il 40% degli intervistati ha detto che la disponibilità fuori orario aveva peggiorato il loro equilibrio vita-lavoro, il 38% ha detto che aveva aumentato il loro stress e il 32% ha detto che aveva aggravato il loro burnout.

Quello squilibrio tra sacrificio e ricompensa arriva mentre i datori di lavoro diventano meno generosi con l'avanzamento. I dati Workday riportati da Fortune hanno mostrato che i tassi di promozione sono diminuiti in 10 degli 11 settori monitorati dall'azienda durante la prima metà del 2025.

Il disallineamento coglie il compromesso che i lavoratori stanno valutando: la ricompensa che gli intervistati attribuiscono alla disponibilità fuori orario è piccola, mentre i suoi costi documentati per l'equilibrio vita-lavoro, lo stress e il burnout sono diffusi.

I lavoratori sempre raggiungibili vedono guadagni modesti a un costo elevato

Il sondaggio separa i dipendenti sempre raggiungibili da coloro che stabiliscono limiti più fermi al proprio tempo libero. Il gruppo sempre raggiungibile segnala effettivamente più benefici: il 57% ha detto che la loro disponibilità ha sostenuto la carriera, contro l'8% di chi stabilisce confini.

Le promozioni raccontano una storia diversa. Solo il 17% dei lavoratori sempre raggiungibili ha accreditato la propria disponibilità per una promozione — comunque ben al di sopra del 2% di chi stabilisce confini che ha detto lo stesso.

Il costo, tuttavia, è elevato. I lavoratori sempre raggiungibili erano 2,8 volte più propensi di chi stabilisce confini a segnalare un burnout peggiorato, 2,6 volte più propensi a segnalare un peggioramento dell'equilibrio vita-lavoro e 2,4 volte più propensi a segnalare un sonno peggiore.

Il tempo lontano offre poco sollievo. Circa il 73% dei lavoratori controlla i messaggi di lavoro durante le vacanze e il 51% ha risposto a un'email di lavoro durante il tempo libero.

Prendere le distanze comporta un rischio percepito: il 49% degli intervistati teme che stabilire confini potrebbe danneggiare le proprie carriere. Quella preoccupazione non è infondata. In uno studio del 2025 trattato da Fortune, i manager hanno giudicato i dipendenti che si disconnettevano fuori orario più produttivi ma meno impegnati e meno meritevoli di promozione — anche quando le loro valutazioni delle prestazioni erano identiche.

La Gen Z sente la pressione meno dei colleghi più grandi

Qui emerge la divisione generazionale. Gli intervistati della Gen Z erano i meno propensi a sentire la pressione di rispondere fuori orario, al 65%, rispetto al 72% sia dei millennial che della Gen X. Ciononostante, circa due terzi dei lavoratori della Gen Z sentono ancora la pressione di restare raggiungibili — il divario generazionale è di grado, non un abbandono totale.

Sentire meno pressione non li ha protetti dal peso. Il burnout è peggiorato per il 34% dei lavoratori della Gen Z — la stessa percentuale dei millennial — rispetto al 26% della Gen X.

Jeff LeBlanc, docente alla Bentley University, definisce il vecchio accordo "disponibilità performativa" in una recente colonna su Fast Company: trattare la visibilità, anziché i risultati, come prova dell'impegno. Egli sostiene che la resistenza della Gen Z sfida le norme sul posto di lavoro piuttosto che riflettere una mancanza di impegno. "La Gen Z non ha dimostrato di non apprezzare il duro lavoro", scrive.

Millennial e Gen X, molti dei quali ricoprono oggi ruoli dirigenziali, possono fare parte del problema. LeBlanc scrive che quelle generazioni "potrebbero stare aggravando queste aspettative" per i lavoratori che fanno rapporto a loro.

I risultati in conflitto innalzano i punti in gioco: lo studio del 2025 ha rilevato che i manager penalizzano il distacco percepito anche a livelli di prestazione identici, mentre il nuovo sondaggio mostra quanto raramente la disponibilità venga premiata con l'avanzamento. Se i criteri di promozione si sposteranno verso risultati misurati, o se la visibilità rimarrà un surrogato dell'impegno, è la domanda che entrambi i set di dati lasciano irrisolta.

Il costo del farsi vedere

La tensione va oltre un singolo sondaggio. Nel Gen Z and Millennial Survey 2026 di Deloitte, che ha raccolto risposte da più di 22.500 persone in 44 paesi, il 48% della Gen Z e il 45% dei millennial ha detto di sentirsi esaurito.

Quegli stessi intervistati stanno ripensando la scalata stessa. Come riportato da Fortune a giugno, solo il 6% della Gen Z e dei millennial nel sondaggio Deloitte ha indicato il raggiungimento di una posizione di leadership come obiettivo di carriera principale.

Emma Codd, leader globale per l'inclusione di Deloitte Global, ha dichiarato chiaramente i punti in gioco nel rapporto: "Quando farsi vedere diventa più importante che stare bene, le disuguaglianze si approfondiscono, e il costo si manifesta nel burnout, nell'abbandono e nel potenziale perduto".

Questa storia è stata originariamente pubblicata su Fortune.com.