Il cambiamento viene raramente accolto con applausi. Più spesso, incontra domande, preoccupazioni e resistenza aperta. Questa reazione è del tutto comprensibile — gli esseri umani tendono naturalmente a privilegiare la certezza rispetto all'incertezza. Anche quando riconosciamo che un sistema sta sottoperformando, troviamo spesso maggiore conforto in problemi familiari piuttosto che in soluzioni non familiari.

La transizione del Dipartimento dell'Istruzione verso un anno scolastico trimstrale offre un caso di studio convincente su questo attrito. Il sistema di istruzione di base delle Filippine ha da tempo aderito a un ritmo familiare di quattro periodi di valutazione, una struttura profondamente radicata in un quadro che risale ai primi anni del 1900. Questo rappresenta oltre un secolo di pratiche consolidate — oltre 100 anni di "questo è il modo in cui si fa".

Quando il governo altera qualcosa di così profondamente consolidato, non sta semplicemente modificando un calendario. Sta mettendo in discussione la memoria muscolare istituzionale.

Una breve revisione delle discussioni online sul proposto calendario accademico trimstrale rivela uno spettro di reazioni. Alcuni commentatori esprimono frustrazione. Altri sono già convinti che la riforma fallirà. Altri ancora sono semplicemente stanchi alla prospettiva di adattarsi a un ulteriore cambiamento.

Come per la maggior parte delle riforme importanti, la proposta ha generato sia sostegno che critiche. Alcuni osservatori si preoccupano delle questioni pratiche di implementazione, mentre altri si chiedono se affronterà in modo significativo le sfide profonde che il sistema educativo deve affrontare. Queste sono conversazioni importanti che meritano una discussione approfondita. Tuttavia, oltre ai dettagli operativi della politica stessa, si nasconde una lezione di leadership più ampia.

La gestione del cambiamento non consiste semplicemente nell'introdurre qualcosa di nuovo. Consiste nel guidare le persone da ciò che è familiare verso ciò che è possibile.

Il settore dell'istruzione filippino affronta ostacoli innegabili. I risultati del Paese nel Programme for International Student Assessment (PISA) dell'OCSE, a cui ha partecipato per la prima volta nel 2018, hanno collocato gli studenti filippini vicino al fondo tra le nazioni partecipanti in lettura, matematica e scienze. La Banca Mondiale ha ugualmente segnalato tassi di povertà educativa allarmanti nel Paese, indicando che una larga quota di bambini non è in grado di leggere o comprendere un testo semplice entro i dieci anni di età. La pandemia di COVID-19, che ha costretto a una delle chiusure scolastiche più lunghe al mondo, ha ulteriormente ampliato questi divari. Gli insegnanti continuano a sopportare responsabilità enormi e molti studenti faticano a raggiungere i risultati di apprendimento attesi. Quando i leader si confrontano con problemi di questa portata, mantenere lo status quo può sembrare la scelta più sicura.

Tuttavia, non fare nulla è raramente l'opzione più sicura.

All'interno delle organizzazioni, spesso assumiamo che la stabilità sia l'opposto del rischio. Non è così. A volte il rischio più grande sta nel permettere che problemi noti persistano semplicemente perché il cambiamento risulta scomodo.

I leader aziendali affrontano questa realtà quotidianamente:

• Un'azienda adotta una nuova tecnologia e i dipendenti o i clienti esprimono preoccupazioni per l'immediata interruzione.
• Un team ristruttura le proprie operazioni e le persone si chiedono se l'approccio precedente fosse superiore.
• Un'azienda familiare professionalizza i propri sistemi di gestione e le abitudini consolidate vengono improvvisamente messe in discussione.

Il modello rimane coerente. Prima di valutare i meriti logici di un cambiamento, le persone devono elaborare le emozioni raw che questo scatena: incertezza, confusione, dubbio e resistenza. Queste reazioni non indicano che il cambiamento sia sbagliato. Confermano semplicemente che il cambiamento è reale.

Uno degli errori più comuni che i leader commettono è trattare la resistenza come un avversario. In realtà, la resistenza è informazione. Espone le paure che devono essere affrontate, le domande che richiedono risposte e le preoccupazioni che meritano attenzione. I leader del cambiamento efficaci non ignorano la resistenza; l'ascoltano e ne imparano. Solo allora possono articolare una motivazione convincente per andare avanti. Le persone possono tollerare un disagio temporaneo quando comprendono genuinamente lo scopo che vi sta dietro. Questo vale nell'istruzione, negli affari e nella vita.

Chiunque abbia tentato di migliorare la propria salute personale comprende questo principio intuitivamente. I primi giorni di esercizio risultano scomodi. Le nuove abitudini interrompono le routine consolidate. I progressi potrebbero non essere immediatamente visibili. Eppure la crescita richiede fondamentalmente un disagio temporaneo. Lo stesso principio si applica alle istituzioni.

Non ogni cambiamento ha successo. Alcune iniziative richiedono aggiustamenti rapidi, mentre altre potrebbero dover essere interamente ripensate. Tuttavia, il progresso diventa impossibile quando la paura dell'imperfezione impedisce del tutto l'azione.

L'obiettivo della leadership non è garantire che ogni cambiamento funzioni esattamente come previsto fin dal primo giorno. L'obiettivo è coltivare il coraggio, l'agilità di apprendimento e l'adattabilità necessari per il miglioramento continuo. Per il settore dell'istruzione filippino, che ha già subito significativi cambiamenti strutturali — dall'espansione K-12 che ha aggiunto gli anni di scuola superiore all'agenda di riforma MATATAG in corso volta a decongestionare il curriculum — la disponibilità a iterare e imparare da ogni aggiustamento conta tanto quanto il design di una singola politica.

Mentre i leader dell'istruzione lavorano per affrontare le sfide che gli studenti filippini devono affrontare, forse l'insegnamento più vitale trascende i calendari, gli orari o i termini accademici. Riguarda la nostra disponibilità collettiva a confrontarci con realtà difficili ed esplorare possibilità migliori.

Ogni svolta significativa inizia con una decisione semplice ma esigente: il coraggio di cambiare.

L'ingegnere Carlo G. Martin (Coach Coco) è docente presso il Department of Management and Organization del Ramon V. Del Rosario College of Business della De La Salle University. È inoltre principal consultant di IKIGUIDE, una società di formazione e consulenza con sede nelle Filippine.