Si discute dell'intelligenza artificiale come se il mondo aziendale non avesse mai affrontato prima d'ora un cambiamento tecnologico. Non è così.

Ogni generazione porta con sé la propria innovazione dirompente — quella che promette di ridefinire il modo in cui le aziende operano, competono e crescono. La tecnologia cambia, ma la risposta delle imprese segue uno schema sorprendentemente familiare. Le aziende si affrettano ad acquisire nuovi sistemi, assumere specialisti e annunciare ambiziosi piani di trasformazione. L'attenzione si concentra su quale piattaforma scegliere, quanto rapidamente possa essere implementata e se i concorrenti si stiano muovendo più velocemente.

In mezzo a tutto questo entusiasmo, è facile confondere l'adozione di una tecnologia con l'avere una strategia.

Questa dinamica si è già vista in passato — dal boom del software aziendale degli anni Novanta all'ondata di migrazione al cloud degli anni Duemiladieci. Le nuove tecnologie arrivano accompagnate da previsioni secondo cui ridisegneranno il panorama competitivo. Le organizzazioni investono massicciamente e si riorganizzano attorno a esse, partendo dal presupposto che l'adozione precoce si traduca in un vantaggio durevole. Nel tempo, tuttavia, l'accesso si amplia. I concorrenti acquisiscono gran parte delle stesse capacità e le funzionalità che un tempo sembravano rivoluzionarie diventano aspettative di base.

È in quel momento che emerge il vero elemento di differenziazione tra le aziende: acquisire uno strumento e costruire un'organizzazione capace di sfruttarlo sono due cose fondamentalmente diverse.

L'IA potrebbe rivelarsi più potente delle tecnologie che l'hanno preceduta. Potrebbe muoversi più velocemente e penetrare più profondamente in ogni funzione aziendale. La portata del cambiamento è fuori discussione. Ma la lezione di business sottostante non è nuova: la tecnologia da sola non crea un vantaggio duraturo. Lo fanno le persone. Più precisamente, lo fanno le organizzazioni che imparano più velocemente delle altre.

Questa è la dimensione del discorso sull'IA che le aziende rischiano di trascurare. Le aziende si affrettano a valutare modelli, confrontare fornitori e implementare strumenti. Queste decisioni hanno un peso, ma è improbabile che siano il fattore determinante per stabilire quali organizzazioni prevarranno alla fine. L'accesso continuerà ad ampliarsi, le capacità si diffonderanno e la scoperta di oggi diventerà la funzionalità standard di domani.

La domanda più rilevante è se la forza lavoro di un'organizzazione sia preparata a continuare ad apprendere man mano che la tecnologia evolve.

Ecco perché l'investimento più importante nell'IA che un'azienda può fare non riguarda esclusivamente la tecnologia in sé. Riguarda la costruzione di una forza lavorativa curiosa, adattabile e disposta a mettere in discussione il modo in cui il lavoro è sempre stato svolto. Questo tipo di cultura non può essere acquistata da un fornitore. Deve essere sviluppata nel tempo.

In Bausch + Lomb, un'azienda con circa 170 anni di storia nella gestione del cambiamento industriale e tecnologico nel settore della salute oculare, si è cercato di integrare l'apprendimento nelle operazioni quotidiane anziché relegarlo a occasionali sessioni di formazione.

L'anno scorso, Bausch + Lomb ha collaborato con Coursera per lanciare un programma di apprendimento sull'IA a livello aziendale, fondato sulla convinzione che l'alfabetizzazione nell'IA debba diventare una competenza aziendale di base — non una competenza tecnica di nicchia. L'azienda ha inoltre reso i corsi obbligatori per i propri lavoratori della conoscenza. Questo approccio riflette una tendenza più ampia nelle grandi imprese, dove aziende che vanno dai servizi finanziari al settore manifatturiero trattano sempre più spesso la competenza nell'IA come una qualifica lavorativa essenziale piuttosto che come un'abilità specialistica.

Quella decisione ha suscitato alcune resistenze, il che è comprensibile. La formazione obbligatoria non è universalmente gradita e completare un corso non conferisce competenza nell'IA. Tuttavia, se l'IA è destinata a influenzare quasi ogni funzione aziendale, fornire ai dipendenti una conoscenza di base per comprenderla e utilizzarla non dovrebbe essere considerato facoltativo.

La formazione, naturalmente, è solo un punto di partenza. L'apprendimento genera valore reale quando le persone iniziano ad applicarlo.

Bausch + Lomb ha lanciato la propria VisionAI Challenge, invitando i colleghi di tutta l'azienda — non solo gli specialisti dell'IA — a individuare modi pratici in cui l'IA potrebbe migliorare le operazioni. Le proposte sono arrivate dalla produzione, dalla ricerca e sviluppo, dalle operazioni commerciali, dalla finanza, dalle risorse umane e da altre unità aziendali.

Ciò che ha colpito è stata la pura varietà dei contributi. Alcune proposte erano ambiziose per portata. Altre affrontavano piccole inefficienze persistenti che consumano tempo e introducono complessità non necessaria nel lavoro quotidiano. Sebbene queste idee più piccole possano non fare notizia, collettivamente possono rendere un'organizzazione più veloce ed efficace.

L'esperienza ha rafforzato un principio osservato nel corso di una lunga carriera: le persone più vicine al lavoro spesso hanno la prospettiva più chiara su come possa essere migliorato. La sfida per i leader è fornire loro le conoscenze, l'autorizzazione e l'opportunità di agire su queste intuizioni.

È altrettanto importante assicurarsi che le buone idee si diffondano.

Questo è lo scopo di AI in Action, una piattaforma interna in cui i colleghi condividono esempi concreti di come stanno utilizzando l'IA per risolvere problemi, eliminare compiti ripetitivi e migliorare il servizio ai clienti. Alcuni esempi fanno risparmiare decine di ore al mese; altri solo una o due. Ciascuno ha valore — soprattutto quando la soluzione di un dipendente offre a un collega in un'altra parte dell'organizzazione un approccio migliore a una sfida simile.

Nel tempo, questi miglioramenti incrementali si cumulano. Altrettanto significativo è il fatto che le persone che li sviluppano diventano a loro volta formatori e non solo risolutori di problemi.

Anche questa è una lezione che precede di molto l'IA. Le aziende affrontano spesso la trasformazione come qualcosa di diretto dal centro: un piccolo gruppo seleziona la tecnologia, definisce il processo e istruisce il resto dell'organizzazione sul suo utilizzo. Il coordinamento centralizzato ha certamente un ruolo — particolare per quanto riguarda gli standard, la sicurezza e l'implementazione responsabile — ma un cambiamento duratero raramente prende piede solo tramite direttive aziendali.

Le organizzazioni destinate a trarre il massimo vantaggio dall'IA saranno quelle che consentono alle persone a ogni livello di sperimentare in modo responsabile, condividere ciò che scoprono e aiutare i colleghi a migliorare. Questo cambiamento richiede anche ai leader di ripensare il proprio ruolo.

Per anni, ci si aspettava che i leader fornissero risposte definitive. Sempre più spesso, il loro dovere è creare un ambiente in cui le persone pongano domande più acute. I leader devono stabilire aspettative e confini chiari, pur rimanendo a proprio agio nel riconoscere che nessuno sa ancora con precisione dove porterà questa tecnologia.

L'IA continuerà a evolversi. Il modello leader di oggi sarà eventualmente superato e le capacità che ora sembrano straordinarie diventeranno comuni. Nessuna azienda può garantirsi un vantaggio duratero semplicemente scegliendo lo strumento giusto in un singolo momento.

Ciò che può durare è la curiosità, l'adattabilità e una cultura organizzativa in cui l'apprendimento continuo è considerato parte integrante del lavoro.

Un'opinione diffesa presenta l'IA come una forza che sostituisce il potenziale umano. In realtà, può amplificarlo — ma solo quando le aziende investono tanta energia nella preparazione delle proprie persone quanta ne investono nella valutazione delle piattaforme tecnologiche.

L'attuale frenesia si attenuerà, come è avvenuto con le precedenti ondate di cambiamento tecnologico. L'IA diventerà più profondamente integrata, più familiare e più ampiamente accessibile. Quando ciò accadrà, il vantaggio non apparterrà all'azienda che per prima ha acquistato l'ultima tecnologia, ma all'organizzazione le cui persone non hanno mai smesso di imparare cosa farne.

Le opinioni espresse negli articoli di commento su Fortune.com sono esclusivamente quelle dei rispettivi autori e non riflettono necessariamente le opinioni e le convinzioni di Fortune.

Questo articolo è stato pubblicato originariamente su Fortune.com.