Venticinque anni fa, le multinazionali si trovarono ad affrontare una propria crisi di accessibilità economica. Le economie emergenti crescevano a un ritmo da tre a quattro volte superiore rispetto alle economie विकसित, un divario che persiste ancora oggi, con i mercati emergenti che continuano a crescere circa il doppio più velocemente. Il potere d'acquisto collettivo di miliardi di potenziali consumatori, insieme alla crescita della classe media nei mercati emergenti, rappresentava un'enorme opportunità di crescita per le imprese: l'opportunità che C.K. Prahalad ha reso famosa nel suo libro del 2004, The Fortune at the Bottom of the Pyramid.

Molte multinazionali inizialmente hanno arrancato, offrendo soluzioni per i mercati ricchi a clienti poveri oppure eliminando funzionalità per creare varianti economiche dei prodotti. Le aziende che hanno avuto successo si sono concentrate sulla fornitura di valore: prodotti che offrivano le prestazioni e la qualità di base desiderate dagli utenti a un prezzo accessibile. Ci sono riuscite valutando i requisiti specifici degli utenti dei mercati emergenti e progettando soluzioni adatte ai loro bisogni e alle loro esigenze.

L'accessibilità economica è oggi il tema chiave in vista delle prossime elezioni di medio termine. Le famiglie, provate da anni di aumenti dei prezzi e inflazione seguiti alla pandemia — un periodo che ha portato i prezzi al consumo negli Stati Uniti a crescere al ritmo annuo più rapido in circa quattro decenni — sono alla ricerca disperata di prodotti e servizi che possano permettersi, ma che non siano “economici” in senso peggiorativo. Siamo in un'epoca in cui le aziende devono trovare soluzioni non solo a costo inferiore, ma a valore superiore, in grado di offrire prestazioni adeguate, o persino migliorate, a un prezzo più basso.

Tre strategie esaurite

In America, alcune strategie per ridurre i costi sono già state sfruttate fino in fondo e, se perseguite oltre, potrebbero allontanare i clienti o causare turbative economiche.

La prima è quella che gli autori chiamano “Costcofication”. Il modello di business di Costco si basa sul rendere i prodotti più accessibili ai clienti attraverso le vendite in grandi quantità. L'azienda non compromette le prestazioni o la qualità dei marchi noti, ma sfrutta le economie di scala nel confezionamento. I consumatori possono acquistare le loro bevande Coca-Cola preferite, la carta igienica Charmin e il sapone per i piatti Dawn — purché li vogliano a confezioni multiple. Questo modello di vendita ha limiti di scala: è improbabile che i consumatori vogliano riportare a casa un autobotte piena di burro d'arachidi Skippy. Dipende inoltre dalla possibilità per gli acquirenti di permettersi l'iscrizione a Costco, il grande esborso per acquisti all'ingrosso e lo spazio necessario per conservarli in casa. Costco è già inaccessibile a molti americani: il reddito medio delle famiglie dei suoi membri è di 125.000 dollari l'anno, mentre il reddito mediano del paese è di 80.000 dollari l'anno. Questo squilibrio è strutturale: l'economia di Costco si basa in larga misura sulle quote di abbonamento, che in genere rappresentano più della metà del profitto operativo, e non sui ricarichi sulla merce, quindi il modello premia il servizio a famiglie che possono pagare in anticipo e acquistare in volume.

La seconda strategia di riduzione dei costi, probabilmente già portata al massimo, è quella che chiamiamo “Walmartfication”. Il libro del 2006 di Charles Fishman, “The Wal-Mart Effect”, ha documentato come l'azienda spesso faccia pressione sui fornitori per abbassare la qualità al fine di ottenere accessibilità attraverso i “prezzi bassi tutti i giorni”. I fornitori sono arrivati persino a progettare versioni simili ma più economiche di marchi popolari per soddisfare le richieste di Walmart, come i jeans “Signature” di Levi Strauss, che utilizzano denim più leggero rispetto al marchio premium Levi's. Ridurre ulteriormente qualità e prestazioni dei prodotti per renderli più accessibili potrebbe danneggiare la reputazione del marchio, insoddisfare i consumatori e penalizzare il risultato economico di Walmart.

La terza strategia di riduzione dei costi è la “Taxpayerfication”. Si verifica quando il governo rende i servizi più accessibili ai consumatori sovvenzionando i costi, salvo poi farli pagare comunque attraverso aumenti delle tasse. Questa strategia dà solo l'apparenza di una migliore accessibilità economica, trasferendo l'onere finanziario direttamente sulla società oppure rinviandolo nel tempo con l'aumento del deficit nazionale, che un giorno dovrà essere pagato dagli americani. I veri problemi alla base delle crisi nazionali di accessibilità economica in sanità, abitazioni, istruzione superiore e assistenza all'infanzia sono l'impennata dei costi. Senza affrontare direttamente i costi, spostare chi li paga non cambierà il problema di fondo né farà risparmiare denaro alla società.

Il manuale dei mercati emergenti

Gli innovatori devono guardare con occhi nuovi ai prodotti e servizi accessibili richiesti dagli americani. Adattare le offerte esistenti probabilmente non funzionerà; l'unico modo per affrontare la crisi di accessibilità è sconvolgerle. Servono soluzioni che offrano alte prestazioni a basso costo, fornendo valore ai consumatori. Fortunatamente, esiste già un manuale da cui trarre molte lezioni: innovare per i mercati emergenti.

Quando GE Healthcare si propose di vendere scanner CT in Cina e India, il suo scanner di fascia alta Revolution — con un costo di produzione di circa 650.000 dollari — non era una proposta praticabile. Invece di eliminare funzionalità, GE seguì una disciplina di “reuse, revise, redesign”: riutilizzò componenti già ammortizzati come la struttura di base, il lettino del paziente e il software. Individuò nel rilevatore delle immagini il punto critico che faceva lievitare i costi: lo scanner Revolution utilizzava 128 collettori a raggi X curvi, in grado di catturare i contorni del corpo del paziente. Anziché ricorrere a componenti hardware costosi, GE impiegò solo sei rilevatori piatti, molto più economici, e investì in un software migliorato per generare immagini 3D accurate. Il risultato, lo scanner Brivo CT, poteva eseguire il 75% delle procedure CT eseguite da Revolution, con un costo di produzione di soli 56.000 dollari, diventando un successo commerciale nei mercati emergenti.

Gillette provò inizialmente, senza successo, a lanciare il rasoio Vector in India — un modello considerato “economico” dagli americani perché vecchio e obsoleto, ma comunque troppo costoso per il mercato di massa indiano. L'azienda capì rapidamente di dover comprendere i requisiti specifici e le proposte di valore degli utenti indiani. Gillette inviò i propri ingegneri nelle case dei consumatori, registrando 3.000 ore con più di 1.000 uomini, e scoprì che gli indiani si radono in modo diverso dagli americani: meno spesso, con una barba più folta, seduti in condizioni di scarsa illuminazione e risciacquando il rasoio in una tazza invece che sotto l'acqua corrente. Gillette progettò il Guard con nervature che appiattiscono i rilievi per evitare tagli e la tensione della rasatura in condizioni di scarsa luce, e con ampi canali di lavaggio per rimuovere i residui di peli con un piccolo movimento di risciacquo. Il Guard ha solo quattro componenti per mantenere basso il prezzo; veniva venduto a circa 25 centesimi, con le cartucce delle lame a circa 8 centesimi. Nel giro di quattro anni, il Guard rappresentava due rasoi su tre venduti in India.

Le Innova Schools del Perù mostrano lo stesso approccio innovativo applicato all'istruzione di alto valore. Il presidente Carlos Rodriguez-Pastor e il suo team individuarono quattro requisiti per scuole migliori in Perù: una retta non superiore a 130 dollari al mese, una qualità pari o superiore a quella delle scuole private del paese da 15.000 dollari l'anno, un modello scalabile a centinaia di campus e la redditività. Collaborando con la società di design IDEO, Innova Schools costruì una “flipped classroom”: 70% di lavoro di gruppo guidato dall'insegnante e 30% di apprendimento online autodiretto, supportato da una biblioteca centrale di oltre 20.000 piani di lezione. Questo modello ha consentito a insegnanti meno costosi di ottenere risultati di alto livello. L'utilizzo di edifici modulari e riconfigurabili ha ridotto drasticamente i costi di costruzione. Oggi, gli studenti di Innova Schools superano nei risultati sia le scuole pubbliche sia quelle private molto più costose. Nel 2025, 63 scuole Innova in Perù servivano 64.000 studenti, con altre 20 scuole attive in Messico, Colombia ed Ecuador.

Ognuna di queste soluzioni ha fornito le prestazioni fondamentali che i clienti desideravano a una frazione del prezzo delle offerte precedenti. Questa rottura è stata ottenuta comprendendo i requisiti specifici dei clienti dei mercati emergenti e adattando soluzioni che offrivano il giusto equilibrio tra prezzo e prestazioni. Gli innovatori americani dovrebbero applicare questo modello in patria per creare le soluzioni accessibili e di valore che il pubblico richiede. La prova più chiara arriverà nei settori in cui i costi stanno esplodendo — sanità, abitazioni, istruzione superiore e assistenza all'infanzia — dove il successo significherà agire sulla struttura dei costi stessa invece di spostare chi li paga.

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