L'attrait du travail à domicile est bien connu : pas d'embouteillages, pas de 30 minutes dans un train bondé qui laisse épuisé avant même que la journée ne commence. À la place, il y a l'installation à la maison—le pyjama, un animal de compagnie à proximité et, si le travail est terminé tôt, du temps pour la lessive, le ménage ou un moment canapé devant Netflix. En apparence, cela semble bien preferable à passer le temps à papoter avec ses collègues.

Mais certaines de ces conversations au travail que les salariés étaient heureux d'échapper pouvaient elles aussi remplir une fonction. De nouvelles recherches menées par Peter Cappelli, professeur de management à Wharton, et Y. Jasmine Wu, professeure de communication à l'université du Texas à Austin, suggèrent que le télétravail peut affaiblir le « capital relationnel »—jargon académique désignant le fait de savoir à qui demander de l'aide, de se sentir à l'aise pour le faire et d'avoir un collègue prêt à répondre. Ce type de capital apparaît rarement dans une évaluation de performance, ce qui explique en partie pourquoi son érosion peut passer inaperçue jusqu'à ce que l'aide devienne difficile à obtenir. Les travailleurs ne regretteront peut-être pas les bavardages de bureau, mais ils pourraient regretter la facilité avec laquelle on pouvait autrefois obtenir une réponse rapide.

Pour l'article « How Remote Work Is Reshaping the Office », publié en ligne en juillet dans California Management Review, Cappelli et Wu ont mené 38 entretiens collectifs fin 2023 auprès d'environ 760 salariés d'une société multinationale de services financiers présente aux États-Unis, au Royaume-Uni et en Inde.

Lorsque les salariés déclaraient que le travail était fait, ils parlaient généralement de leurs propres missions et de leurs indicateurs clés de performance (KPI). Aider un collègue ou former un nouvel employé était plus facile à repousser. Ces tâches dépendaient souvent de relations personnelles plutôt que d'exigences formelles du poste, et les chercheurs ont constaté que ces relations s'affaiblissaient.

Envoyer un message était facile ; obtenir une réponse était une autre affaire. L'entreprise encourageait les salariés à utiliser Microsoft Teams, mais si certains répondaient rapidement, d'autres faisaient passer leur propre travail en priorité. Beaucoup adoptaient une attitude du type « si ma journée est terminée, j'attends le lend matin ».

Connaître quelqu'un aidait. Les chercheurs ont constaté que les salariés qui appelaient des collègues qu'ils connaissaient bien obtenaient rapidement de l'aide, tandis que les demandes adressées à d'autres étaient plus susceptibles d'être retardées. C'est particulièrement difficile pour les nouveaux arrivants qui n'ont pas encore bâti de relations dans l'entreprise—un problème que Cappelli avait déjà signalé pour les employés débutants. Dans l'étude, un salarié relativement récent, sans relations au travail, a indiqué avoir tenté pendant trois mois d'obtenir une réponse.

Les auteurs décrivent un cercle vicieux : les réponses retardées peuvent dissuader les gens de solliciter à nouveau de l'aide, ce qui finit par éroder davantage la relation.

Davantage de réunions ne signifiait pas nécessairement davantage de lien social. Les salariés ont décrit des réunions virtuelles élargies où les participants gardaient leur caméra éteinte et faisaient autre chose, nécessitant parfois des réunions de suivi pour couvrir ce qui avait été manqué. Cappelli et sa co-autrice Ranya Nehmeh ont formulé une critique similaire dans leur livre In Praise of the Office, écrivant pour Fortune que le télétravail rend la journée de travail plus longue et plus transactionnelle.

À qui le télétravail profite-t-il

Tout n'est pas négatif. Certains répondants ont vu dans la réduction des interactions en présentiel un avantage pour les femmes, les minorités et les introvertis. Travailler à domicile peut également faciliter la concentration—à condition de disposer d'un espace privé.

Si les salariés apprécient le travail à domicile, un modèle hybride ne serait-il pas la solution idéale pour concilier cette préférence avec le besoin de contact en face à face ? Pas tel que cette entreprise l'a appliqué. À partir de la pandémie, les supérieurs hiérarchiques ont été invités à se concentrer sur les livrables individuels. L'entreprise a également réduit ses espaces de bureau pour économiser, laissant trop peu de place pour que tout le monde vienne les jours de présence désignés. Les bureaux partagés ont rendu plus difficile le fait de s'asseoir régulièrement près des mêmes collègues, et les exigences de présence étaient appliquées de manière incohérente. Les salariés pouvaient faire le trajet pour découvrir que leurs collègues n'étaient pas là. Ces détails suggèrent que la préservation du lien social dans le travail hybride dépend moins de la politique elle-même que de son exécution—jours coordonnés, espace suffisant et attentes appliquées de manière cohérente.

Les auteurs reconnaissent que les entretiens seuls ne peuvent pas prouver que le travail à domicile a causé ces problèmes, même s'ils estiment qu'il y a contribué. L'étude ne peut pas non plus établir l'ampleur de ces problèmes. Ils notent qu'une norme d'auto-préservation instaurée pendant la pandémie—lorsque l'entreprise encourageait les salariés à privilégier leur propre bien-être—a également pu jouer un rôle.

Pour aider les collègues à renouer les liens, les auteurs recommandent de coordonner les jours de présence au bureau afin que les équipes et les collègues dont elles dépendent soient réellement présents ensemble, et de programmer des activités collectives ces jours-là. Les nouveaux employés, ajoutent-ils, ont besoin d'introductions plus structurées auprès de personnes extérieures à leur propre équipe.

Aider ses collègues fait tourner une entreprise ; cela ne devrait donc pas être considéré comme quelque chose que l'on fait uniquement par amitié. Cappelli et Wu soutiennent que l'assistance aux collègues et le mentorat des nouveaux employés devraient figurer dans les fiches de poste et critères de performance, afin que ces tâches ne soient pas délaissées en télétravail. Les décisions de promotion, ajoutent-ils, devraient également prendre en compte davantage que les KPI individuels. La question de savoir si les employeurs inscrivent concrètement le travail collaboratif dans les fiches de poste et les évaluations constitue le véritable test de l'argumentaire de l'article.

Cappelli, que Fortune a qualifié de « grand contestataire » de Wharton, insiste sur le fait qu'il n'est pas opposé au télétravail. « L'idée que le télétravail est manifestement une bonne chose n'est pas vraie », a-t-il déclaré à Knowledge at Wharton.

Les salariés « semblaient accorder une grande valeur à la possibilité de travailler depuis chez eux », ont écrit les auteurs. Le défi pour les dirigeants est de faire place à la fois à la flexibilité que les salariés souhaitent et au travail d'équipe dont l'entreprise a besoin. Le code vestimentaire peut être le pyjama—mais aider un collègue reste du travail.

Cette histoire a été initialement publiée sur Fortune.com.