Lungi Sangqu a écrit ses premières lignes de code il y a trente-neuf ans. Près de quatre décennies plus tard—après avoir façonné des systèmes numériques dans 49 pays africains, dans la banque, le ferroviaire, la logistique et l'enseignement supérieur—la leçon la plus profonde qu'elle en ait tirée n'a rien à voir avec les logiciels.

Dans l'édition de cette semaine de Coffee With…, Phathisani Moyo de TechCabal s'entretient avec la fondatrice et PDG d'Africa Digital Success pour comprendre pourquoi des millions dépensés en technologies d'entreprise partent à perte, pourquoi les directions générales doivent cesser de déléguer la stratégie uniquement aux départements informatiques, et ce que des décennies d'informatique nous apprennent sur l'intelligence artificielle (IA) et la dimension humaine du travail.

En 1987, Sangqu a découvert l'informatique et a été fascinée par sa capacité à résoudre des problèmes complexes à grande vitesse. À l'époque, l'informatique restait une nouveauté pour la plupart des membres de sa communauté, mais pour elle, elle offrait une fenêtre ouverte sur demain.

« Je savais que j'étais en train d'apprendre à connaître le futur », a-t-elle confié à TechCabal.

Aujourd'hui, en tant que fondatrice et directrice générale (PDG) d'Africa Digital Success, un cabinet panafricain de conseil en transformation numérique, Sangqu a consacré sa carrière à aider les institutions à naviguer dans ce futur même. Son travail a couvert le secteur public, la banque, l'éducation, la logistique et les infrastructures ferroviaires en Afrique du Sud et sur l'ensemble du continent.

Pourtant, sa vision la plus profonde a peu à voir avec le code ou le matériel. Une technologie peut fonctionner parfaitement selon ses spécifications et continuer d'échouer auprès des personnes censées l'adopter. La frontière entre le succès et l'échec, a appris Sangqu, repose sur les décisions de leadership, la conception de systèmes centrés sur l'humain, et la capacité des dirigeants à comprendre réellement le problème qu'ils cherchent à résoudre.

Une curiosité née à Mthatha

Sangqu a grandi à Mthatha, dans la province du Cap-Oriental en Afrique du Sud, où elle a fréquenté l'école primaire Ross avant d'obtenir son baccalauréat au lycée Ngangelizwe. Elle a ensuite poursuivi des études universitaires en mathématiques, chimie et informatique.

L'informatique a captivé son imagination en 1987. Intriguée par la vitesse à laquelle les algorithmes pouvaient résoudre des calculs complexes, elle a gravi les échelons jusqu'au Computer Science III. Si ses premières bases techniques ont jeté les fondations de sa carrière, des décennies de pratique ont élargi sa vision de la finalité ultime de la technologie.

« Les mathématiques m'ont appris la rigueur ; la technologie m'aris le possible ; le travail au sein d'institutions m'a appris que l'une et l'autre doivent être mises au service des personnes », confie-t-elle.

Ayant débuté comme programmeuse au début des années 1990, Sangqu a développé un œil acéré pour le détail et une profonde reconnaissance envers le personnel opérationnel qui maintient les systèmes en marche. À mesure qu'elle intégrait des institutions plus importantes, les défis devenaient plus complexes. Les questions fondamentales ont dépassé la simple fonctionnalité technique pour se concentrer sur l'alignement stratégique : pourquoi l'organisation avait-elle besoin de ce système ? Qui allait l'utiliser ? Quel était le véritable rapport coûts-bénéfices ? Améliorerait-il mesurablement la qualité du service ?

« En rejoignant des organisations plus grandes, j'ai constaté que les problèmes technologiques les plus difficiles se situaient souvent hors du code », explique-t-elle.

Sa carrière l'a conduite à des postes à fortes responsabilités à la Public Service Commission, au Département du Développement social, à l'Agence nationale des technologies de l'information (SITA), à la Poste sud-africaine, à la Banque centrale sud-africaine (South African Reserve Bank), chez DHL Express, à l'Université d'Afrique du Sud (UNISA), à l'Université Walter Sisulu et à Transnet Freight Rail. Chez DHL, son périmètre opérationnel couvrait 49 pays africains.

Dans tous ces environnements, Sangqu a observé une vérité universelle : les organisations doivent toujours commencer par le problème, jamais par le produit.

« Chaque problème exige la bonne technologie », insiste-t-elle.

Transformer la plus grande institution d'enseignement à distance d'Afrique du Sud

Un exemple marquant de cette philosophie est survenu durant son passage à l'UNISA, la plus grande institution d'enseignement à distance d'Afrique du Sud. Sangqu a dirigé des initiatives de numérisation des candidatures étudiantes, des inscriptions, de la soumission des devoirs et des flux de correction.

Il ne s'agissait pas d'un simple exercice d'achat informatique. L'université a dû revoir en profondeur ses processus clés, former le personnel administratif et évaluer si les outils numériques servaient sa mission éducative. En août 2013, l'UNISA avait réussi à passer intégralement en ligne la correction des devoirs.

Cette transition a également mis en lumière des enjeux essentiels d'équité. Les étudiants avaient besoin d'appareils compatibles et d'un accès internet fiable. Si les flux numériques ont simplifié les opérations pour les apprenants urbains, ils ont créé des frictions pour les étudiants ruraux privés d'accès à internet. Cette friction reflète une contrainte bien connue sur le continent, où l'accès à internet reste inégal entre zones urbaines et rurales—faisant de la connectivité elle-même une condition préalable au succès numérique.

Pour Sangqu, cela souligne pourquoi les initiatives numériques ne peuvent être jugées uniquement à l'aune des jalons de lancement.

« Un lancement réussi n'est qu'une étape », souligne-t-elle. « Le vrai test, c'est de savoir si l'organisation peut pérenniser le changement et si les personnes qu'elle sert constatent une amélioration tangible. »

Répondre au déficit de gouvernance et de leadership

Après des décennies au sein de grandes entreprises publiques et privées, Sangqu s'est inquiétée de la manière dont les institutions évaluaient leurs investissements numériques. Trop souvent, les conseils d'administration célébraient l'acquisition de plateformes coûteuses plutôt que les améliorations de l'expérience client, de la productivité des employés ou de la qualité des décisions.

Elle a régulièrement vu des organisations injecter des millions dans des logiciels sans établir de lien clair avec l'efficacité opérationnelle ou la croissance du chiffre d'affaires. Dans bien des cas, la technologie n'entrait dans les discussions des dirigeants qu'en-coup—bien après que la stratégie d'entreprise ait été définie. Comme les conseils approuvent en dernier ressort les budgets et fixent les priorités, la manière dont les dirigeants posent les questions technologiques peut façonner les résultats bien avant la construction d'un système.

Pour combler ce fossé, Sangqu a fondé Africa Digital Success. Le cabinet propose des services de conseil de niveau dirigeant, aidant les équipes de direction à appréhender le risque technologique, à développer les compétences des talents et à exécuter des stratégies numériques durables.

« Le fossé fondamental était le suivant », affirme-t-elle. « Les organisations mesuraient la technologie à l'aune de mauvais indicateurs, comptant les plateformes acquises plutôt que de se demander si la technologie les aidait à mieux servir leurs clients et leurs concitoyens. »

Les habitudes qui freinent les organisations

L'un des problèmes les plus persistants, dit-elle, est la conviction que la technologie relève du département des technologies de l'information (IT) et que les autres dirigeants n'ont pas à s'en préoccuper. Cette séparation peut laisser les équipes technologiques responsables de décisions qu'elles ne peuvent pas prendre seules. Un nouveau système peut exiger des changements dans les budgets, les effectifs, le service client ou les pratiques de travail quotidiennes. Sans le soutien des dirigeants, même un projet bien conçu peut échouer.

D'autres habitudes créent des problèmes similaires. Certaines organisations considèrent la technologie principalement comme un coût à réduire. D'autres supposent qu'un produit international coûteux est forcément supérieur à une alternative développée localement. Les départements peuvent aussi retenir l'information, empêchant leurs collègues d'avoir une vue d'ensemble.

Des processus d'approbation lents peuvent pousser les employés à trouver leurs propres solutions. Une équipe ne parvenant pas à obtenir l'autorisation d'utiliser un outil numérique peut acheter un logiciel de son propre chef ou stocker des informations en dehors des systèmes approuvés. Bien que cela puisse résoudre un problème immédiat, cela peut exposer l'organisation à des risques de sécurité et l'empêcher de gérer correctement ses informations.

« L'IT fantôme est un problème de gouvernance et de confiance », a déclaré Sangqu.

Sa réponse ne consiste pas simplement à imposer davantage de règles. Les dirigeants doivent assumer la responsabilité des décisions technologiques, tout en rendant les processus internes assez clairs et pratiques pour que les employés puissent les suivre. Elle souhaite également que les organisations évaluent les technologies locales à leur juste valeur plutôt que de les écarter sans les tester. Les produits devraient être jugés sur leur fiabilité, leur sécurité, leur coût abordable et leur adéquation aux besoins de l'organisation—non sur leur origine ou la notoriété du fournisseur.

Lorsque les organisations travaillent avec des fournisseurs locaux, elles créent également des opportunités de développement des compétences et de transfert de connaissances. L'achat d'un système ne devrait pas laisser une organisation dépendre définitivement d'un fournisseur extérieur.

IA, jeunes talents et construction d'espaces de travail durables

Ces principes de gouvernance sont devenus urgents alors que l'IA transforme le monde du travail. Sangqu conseille aux conseils d'administration de définir le problème opérationnel précis avant de déployer l'IA, de vérifier l'intégrité des données et d'établir une supervision humaine claire. Les dirigeants doivent également planifier les transitions de main-d'œuvre lorsque des tâches sont automatisées—en requalifiant les employés vers des rôles à plus forte valeur ajoutée plutôt qu'en envisageant l'automatisation uniquement sous l'angle de la réduction des coûts. Son insistance sur la supervision intervient alors que la gouvernance de l'IA reste unier en cours, de nombreuses institutions mettant en place des garanties internes plus rapidement que la réglementation formelle ne se dessine.

Elle voit un impératif similaire concernant les jeunes professionnels qui arrivent sur le marché du travail. Beaucoup arrivent avec une culture numérique naturelle, pour se retrouver étouffés par des flux de travail manuels et des managers réfractaires au risque, qui valorisent la présence physique davantage que les résultats.

« Nous ne pouvons pas demander à de jeunes professionnels d'innover tout en les obligeant à passer leurs journées à réparer des lacunes évitables dans des systèmes hérités », remarque-t-elle.

Si l'histoire institutionnelle et le mentorat par les aînés restent essentiels, Sangqu souligne que l'échange de connaissances doit être réciproque. Les dirigeants établis doivent écouter les jeunes employés capables de repérer les inefficacités opérationnelles. L'enjeu dépasse tout lieu de travail en particulier : la population africaine est la plus jeune du monde, et la manière dont les institutions d'aujourd'hui intègrent les talents en début de carrière façonnera les espaces de travail du continent pour des décennies.

De l'écriture de code brut en 1987 au conseil des conseils d'administration aujourd'hui, la carrière de Sangqu reflète une conviction singulière : le progrès numérique se mesure à ce qu'il permet aux êtres humains d'accomplir. À travers Africa Digital Success, son objectif est de construire une capacité institutionnelle autosuffisante à travers le continent.

« Je veux que les jeunes Africains héritent d'espaces de travail où leurs idées peuvent se transformer sans friction en un travail porteur de sens et d'impact », confie-t-elle.

Pour une pionnière dont le parcours a commencé avec la promesse de la logique informatique il y a près de 40 ans, l'attention ultime de Sangqu reste résolument tournée vers les êtres humains derrière la machine. La mesure du succès qu'elle propose est applicable par toute institution : non pas ce qui a été lancé, mais ce qui perdure.

Cet article est fondé sur l'interview originale de TechCabal, publiée le 2 octobre 2026 : Lungi Sangqu on why buying software won't fix broken processes.