Shawn Tully, écrivant depuis New York pour CEO Daily de Fortune, a décrit la transformation de GE menée par Larry Culp comme l’un des sauvetages d’entreprise les plus spectaculaires de l’histoire économique moderne.

« I was sure GE was going to file for Chapter 11 », a récemment déclaré Nelson Peltz à Tully. « Then Larry arrived and performed the most amazing rescue I’ve ever read about or borne witness to. »

Peltz faisait référence à Culp, devenu CEO de GE en 2018 alors que la capitalisation boursière de l’entreprise était tombée à $96 milliards, soit plus de 80% sous son pic de septembre 2000. Aujourd’hui, les trois entreprises créées dans le cadre de la restructuration menée par Culp — GE Aerospace, qu’il dirige, GE Healthcare et GE Vernova — affichent une valorisation combinée de $689 milliards.

Prises ensemble, ces activités figureraient parmi les plus grandes entreprises industrielles des États-Unis par valeur de marché, derrière seulement Tesla, valorisée à $1.5 trillion. Elles se classeraient au 16e rang au total, devant des sociétés comme Visa, J&J et ExxonMobil. Depuis l’arrivée de Culp, les trois entreprises ont généré des rendements annualisés d’environ 30%, soit près du double du record du S&P 500.

L’ampleur de ce changement est au cœur du récit de Tully : le redressement de GE n’est pas présenté comme une simple manœuvre financière, mais comme une restructuration pluriannuelle qui a séparé l’entreprise en sociétés cotées plus ciblées, tout en plaçant la discipline opérationnelle au centre de la gestion.

Pour comprendre comment Culp a conduit ce redressement, Tully explique que le dirigeant ne l’a pas invité dans les bureaux exécutifs de GE Aerospace près de Cincinnati. Culp a plutôt choisi de « go gemba », en utilisant le terme japonais désignant le lieu où le vrai travail se fait : l’atelier.

Culp a accompagné Tully dans l’usine historique de GE à Lynn, dans le Massachusetts, qui fabrique des moteurs pour des appareils militaires, dont l’avion de chasse F-16 et les hélicoptères Apache. Vêtu d’un polo GE et de chaussures à embout d’acier, Culp a montré les salles où les équipes se réunissent chaque matin pour faire passer les indicateurs opérationnels du « rouge » au « vert » en identifiant les moyens d’acheminer les pièces critiques vers les postes qui en ont besoin.

Culp a déclaré que les organigrammes de flux et les présentations produites au siège peuvent masquer ce qui se passe réellement dans une opération. Selon lui, la meilleure façon de comprendre si une entreprise fonctionne bien ou mal consiste à observer directement le travail sur le terrain, dans l’usine.

Cette insistance reflète des pratiques de management lean associées à des termes comme « gemba » et « kaizen », qui mettent l’accent sur l’observation directe du travail et l’amélioration continue des processus, de la qualité et des flux. Dans le récit de Tully, ces méthodes ne sont pas traitées comme du jargon, mais comme le langage opérationnel utilisé par Culp pour relier la stratégie à l’exécution quotidienne.

Tully écrit que ce qui l’a le plus marqué chez Culp est sa combinaison de professionnalisme, de polyvalence et de proximité avec les salariés. Il le décrit comme un dirigeant capable de défendre un dossier sur les droits de douane auprès du président Trump ou de témoigner devant le Sénat, tout en conservant une forte relation avec les employés de première ligne.

Selon des personnes familières de son approche, lorsque Culp conduit une session « kaizen » dans une usine, il prend le temps d’expliquer aux représentants syndicaux comment les gains de productivité sont obtenus et ce que ces améliorations pourraient signifier pour les travailleurs. Son argument, selon elles, est qu’une hausse des ventes peut à terme soutenir davantage d’emplois.

Un ancien manager de Danaher, aujourd’hui CEO, se souvient avoir été frappé par sa première rencontre avec Culp lorsque celui-ci dirigeait Danaher. Lors d’une session kaizen d’une semaine dans une usine de Saginaw, dans le Michigan, l’ancien manager raconte que Culp traçait des lignes au sol avec un sensei venu du Japon et aidait à déplacer des machines d’un poste à l’autre aux côtés des ingénieurs et des soudeurs.

« Every day he’d talk to the Teamster leaders, building a relationship with them. He wanted their buy-in », a déclaré l’ancien manager.

Cette expérience a montré au manager l’importance, pour un dirigeant, d’être prêt à travailler directement avec les employés et d’exiger le même engagement de terrain de la part de ses lieutenants.

L’article original de Fortune a été publié sur Fortune.com. CEO Daily peut être contacté via Diane Brady à l’adresse diane.brady@fortune.com.