Le General Motors Technical Center de Warren, dans le Michigan, ressemble toujours à ce que l'architecte Eero Saarinen avait dessiné dans les années 1950 : de basses boîtes de verre et d'acier disposées sur une grille, des murs pignons de briques vernissées aux couleurs saturées et d'immenses lacs artificiels, chaque chose à sa place. Inauguré en 1956 et classé National Historic Landmark depuis 2014, le campus a évoqué, lors d'une récente visite de Fortune, une immense école secondaire publique.

S'intégrant à la scène comme un jeu de Lego éclatant, deux ajouts plus récents : le Battery Cell Development Center (BCDC) de 900 millions de dollars, un immense rectangle gris clair, et un Innovation Center qui évoque un bloc de batteries bleu et jaune perché au sommet d'un bâtiment historique.

Si le campus de GM est une immense école, l'ingénieur batterie de longue date Andy Oury en est le professeur de sciences enthousiaste — polo rentré dans son jean, sillonnant les lieux dans un grand Silverado entièrement électrique. Le week-end précédant la visite, a-t-il raconté, il a conduit le camion sur 220 miles jusqu'à Traverse City, alimenté sa caravane toute la fin de semaine grâce au véhicule et remorqué une broyeuse à bois en ville.

Oury a rejoint GM en 1999 et s'est intéressé aux batteries une dizaine d'années plus tard, alors que l'entreprise commençait à travailler sur la Chevrolet Volt. Ce hybride rechargeable l'a convaincu que GM prenait sérieusement le transport électrique, a-t-il raconté à Fortune. Il relève aujourd'hui de Kurt Kelty, vétéran de l'industrie des batteries qui a passé plus de dix ans chacun chez Panasonic et Tesla. Il y a une dizaine d'années, Oury a remarqué sur LinkedIn que Kelty quittait Tesla et a appelé son patron de l'époque : « Hé, il faut essayer de recruter ce gars. »

Kelty, désormais vice-président de GM pour les batteries et la durabilité, a confié à Fortune que les opérations et laboratoires de recherche sur les batteries représentent un investissement massif à un moment où Détroit sort difficilement d'un pari raté sur les VE. Le crédit d'impôt fédéral pour les VE a expiré fin septembre 2025, et GM a comptabilisé environ 7,6 milliards de dollars de charges liées aux VE l'an dernier — une fraction des charges enregistrées par Ford et Stellantis dans leurs divisions VE, à 19,5 milliards et 26,5 milliards de dollars respectivement. GM préc que ces chiffres ne sont pas comparables, car il maintient les VE comme scénario final. Cette position fait de GM une exception délibérée à Détroit : pendant que ses rivaux enregistrent des dépréciations bien plus lourdes, l'entreprise redouble d'efforts pour développer ses cellules de batterie en interne.

L'usine de batteries reste un chantier en cours et devrait être pleinement opérationnelle d'ici la fin de l'année.

De la classe de sciences au processus industriel

Anselmo « Mo » Gallegos, directeur du développement de cellules de batterie, est chargé de transformer rapidement cette classe de sciences en processus industriel. Si Oury est le prof sympa, Gallegos est l'étudiant diplômé brillant — souriant derrière ses lunettes ou ses lunettes de sécurité et adepte des métaphores culinaires. Chaque fabricant de batteries possède un protocole de formation propriétaire, le processus de charge final qui donne vie à une cellule, a-t-il expliqué : « une recette pour obtenir le donut parfait à la fin. »

En se promenant devant les fours et les mélangeurs — dont certains forment un enchevêtrement de tuyaux et de câbles rappelant l'art exubérant des années 1960 du grand Jack Kirby de Marvel Comics — Gallegos se compare à un chef cherchant le juste mélange d'ingrédients. Les batteries, a-t-il dit, sont « un mélange de chimie, d'interfaces mécaniques [et] de magie noire, très noire ».

Les fours sont l'endroit où le fameux gâteau peut trop cuire. « Va-t-il coller ? Va-t-il se fissurer ? », a-t-il dit. « Vous sortez votre gâteau du four et parfois il présente des fissures sur le dessus. On déteste ça. »

L'équipe de Gallegos augmente sa cadence pour produire environ deux mille cellules pleine grandeur par jour, et son travail consiste à mettre au point le processus pour que chacune sorte lisse, sans fissures. Avant la construction du BCDC, GM ne pouvait pas du tout fabriquer une cellule de ce type. Les ingénieurs en dessinaient une sur le papier, l'apportaient à un partenaire comme Samsung ou LG et demandaient, selon les mots d'Oury : « s'il vous plaît, joliemente, voulez-vous l'assembler ? »

Un pari majeur sur la chimie

Ce que l'usine doit prouver, c'est un pari majeur sur la chimie des batteries. Une grande partie de l'approvisionnement mondial en batteries de VE bon marché repose sur le phosphate de fer et de lithium, ou LFP, une chimie que la Chine domine. GM parie que sa prochaine génération de camions électriques et de VUS pleine grandeur fonctionnera avec autre chose : des cellules au lithium riche en manganèse, ou LMR, qui remplacent une grande partie du nickel et du cobalt par du manganèse, moins cher et plus abondant, et du lithium supplémentaire.

Les cellules LMR de GM utilisent environ 30 à 40 % de nickel, a précisé Oury, contre environ 85 % dans les cellules à haut taux de nickel actuellement utilisées. GM affirme que le LMR peut offrir environ un tiers de densité énergétique en plus que les meilleures cellules LFP à coût comparable — et Gallegos et Oury s'affairent pour lancer la production commerciale avec le partenaire LG Energy Solution en 2028.

Kelty a expliqué que GM travaille sur le LMR depuis plus de dix ans et considère cette technologie comme domestique. « Nous ne concédons pas de licence depuis la Chine », a-t-il déclaré. « Nous développons ceci ici. »

Si cela fonctionne, GM obtient une batterie moins chère et à plus grande autonomie pour ses plus gros véhicules, sans dépendre de la technologie chinoise. Sinon, l'entreprise aura parié sur une chimie qui, selon Kelty lui-même, est jugée très incertaine par la majorité de l'industrie. « Nos données ont montré une chose », a dit Kelty : « que cela avait réellement du sens. »

La question au de GM est devenue : pourquoi l'entreprise n'avait-elle pas déjà agi ? « Il a fallu une voix qui dise : si nous ne faisons pas le LMR, c'est à cause de nous. De notre mentalité défectueuse. Alors corrigeons cela », s'est rappelé Oury. L'obstacle, a-t-il dit, était « en réalité davantage lié à l'inertie ou aux émotions qu'aux données et aux affaires ».

Quand GM a pris sa décision, l'équipe disposait de données justificatives couvrant peut-être 60 à 70 % du chemin vers la décision, a raconté Kelty. « Il a fallu franchir ce dernier saut et dire : “Vous savez quoi ? Nous allons obtenir les 30 ou 40 % de données restants et arriver jusqu'au bout.” » Il y a vu un « témoignage de la confiance envers l'équipe ».

GM n'a pas entièrement abandonné le LFP : en juillet 2025, il a annoncé la conversion de son usine de cellules de Spring Hill, dans le Tennessee, pour produire des cellules LFP. Mais pour ses plus gros véhicules, GM a choisi le LMR. Cette séquence fixe deux jalons à court terme pour savoir si le pari est en bonne voie : la pleine opération de l'usine de batteries d'ici la fin de l'année, et la production commerciale de LMR avec LG Energy Solution visée pour 2028.

Apprendre aux élèves A à accepter quelques B

C'est un grand changement pour le premier constructeur automobile américain, qui a longtemps produit, pour reprendre la formule célèbre d'Alfred P. Sloan, « une voiture pour chaque bourse et chaque usage » — et dont les employés se targuent d'être des élèves A qui ont réponse à tout. Les dirigeants de GM ont confié à Fortune qu'ils essaient de former un autre type de personne performante : quelqu'un qui remet en cause les contraintes héritées, travaille avec des informations incomplètes, admet ce qui ne sera pas fait et utilise les échecs précoces pour apprendre plus vite, sans négliger les livrables essentiels. Mais il n'est pas facile d'accepter quelques B quand on a l'habitude d'être un élève A. L'enjeu de cette expérience culturelle est concret : selon Oury, c'est une contestation interne — le type de contestation que le processus de Kelty est conçu pour susciter — qui a fait débloquer la décision sur le LMR.

Feu rouge, feu vert

Quand Kelty a rejoint GM en février 2024, il a mis en place un nouveau processus trimestriel avec son équipe. Au début de chaque période, il consacre une heure en tête-à-tête avec chacun de ses collaborateurs directs pour convenir des objectifs. Il décrit son travail en trois parties : « fixer la direction, fixer les priorités, puis lever les obstacles. » À la fin de chaque trimestre, le travail est marqué rouge, jaune ou vert.

« À la fin du trimestre, quand nous examinons le bilan, il devrait y avoir des feux rouges », a déclaré Kelty dans un entretien avec Fortune. « Et s'il n'y en a pas, cela signifie à mes yeux qu'ils n'ont pas assez visé haut. Donc je veux voir du rouge. »

Les objectifs doivent être mesurables, a-t-il dit, citant un exemple de consigne en batteries : « Nous allons fabriquer les cellules, elles vont effectuer 500 cycles et auront une rétention d'au moins 90 % à la fin du trimestre. » Ses équipes font désormais passer leurs objectifs par l'IA pour vérifier que chacun est assorti d'une métrique, a-t-il ajouté. « Je veux m'assurer qu'il y a des objectifs ambitieux là-dedans », a dit Kelty. « Je ne veux pas seulement des objectifs qu'ils atteignent déjà. »

Ce que Kelty a trouvé chez GM, c'est une équipe qui traitait le bilan trimestriel comme un bulletin scolaire. « L'équipe était obsédée par l'idée que tout devait être vert, parce que c'est un peu la culture GM », a-t-il dit, ajoutant qu'il vient d'une culture où « si tout est vert, vous ne visez clairement pas assez haut ».

À sa première réunion d'équipe, Kelty a demandé à ses nouveaux collaborateurs directs d'apporter leurs priorités principales pour l'année — et les deux principales choses qu'ils ne feraient pas. Plusieurs ont appelé Oury pour savoir si leur nouveau patron était sérieux Vétéran de GM, Oury a raconté que l'instinct était de ne jamais dire non, « parce qu'on a toujours l'impression d'avoir les ressources pour y arriver ». Mais la vérité, a-t-il dit, c'est qu'« aucune entreprise, aussi grande soit-elle, n'a les ressources pour tout faire. Alors développer ce muscle — savoir dire non et prioriser — est primordial ».

Kelty le dit plus brutalement : « Si vous n'avez pas une liste de choses que vous ne ferez pas ce trimestre, alors je suppose que vous avez trop de monde. »

Il a fallu environ un an pour que l'équipe adhère, a indiqué Kelty. Un exemple a aidé. Lors d'une réunion avec ses dirigeants, il a partagé un bilan trimestriel anonymisé, truffé de feux rouges. « Ils n'ont presque rien atteint de leurs objectifs, mais je leur ai donné la meilleure note d'entre vous tous », leur a-t-il dit, se souvient-il. Comme il l'a résumé à Fortune, « la personne qui a eu le plus de rouge était en réalité la plus performante de mon équipe ».

Certains rouges sont des retards. D'autres sont des expériences qui n'ont pas abouti. Quoi qu'il en soit, a dit Kelty : « Passons à autre chose. »

Le point de vue du bureau du directeur financier

Le directeur financier Paul Jacobson a placé l'entreprise dans une position où Kelty a la latitude d'explorer en profondeur et d'expérimenter. Cet ancien directeur financier de Delta Air Lines occupe le même poste chez GM depuis 2020, et sous sa gouverne, l'entreprise a généré environ 10 milliards de dollars de trésorerie annuelle depuis 2021, contre une moyenne de 3 milliards pour les cinq années précédentes, tout en rachetant environ un tiers de ses actions depuis fin 2023.

Il a dit avoir appris dans le secteur aérien à éliminer ce qu'il appelle la « cyclicité auto-imposée » — l'accumulation de stocks et les baisses de prix en période de demande faible. Ce coussin finance des paris comme celui de Kelty, a-t-il dit. « Ce que nous voulons vraiment, c'est créer un flux continu de flux de trésorerie sains. » GM a enregistré 185 milliards de dollars de chiffre d'affaires et 2,7 milliards de bénéfice net en 2025, avec 2,85 millions de voitures vendues sur le marché intérieur, soit une part de marché de 17,2 %.

Jacobson a lui-même mené une expérience d'ambition en public. À la journée investisseurs de GM en 2021, il a présenté des objectifs à dix ans inhabituels pour un constructeur automobile, dont 20 milliards de dollars de revenus numériques annuels d'ici 2030. Il a confié à Fortune penser que le marché les avait alors fortement décotés et se concentre désormais davantage sur la performance trimestrielle. Le multiple cours-bénéfices de l'action GM est l'un des plus bas du S&P 500, a-t-il noté, alors même que l'entreprise génère plus de 10 milliards de dollars par an de flux de trésorerie disponibles depuis près de cinq ans.

« Les gens ont une vision plus historique », a-t-il dit. « Ils regardent le GM des années 1990 et 2000 et de l'ère de la restructuration au lieu de vraiment considérer ce qui se passe aujourd'hui. »

L'oracle

Sterling Anderson, un autre ancien cadre de Tesla, est peut-être le signe le plus clair de l'ampleur de la transformation que GM est prêt à entreprendre : l'entreprise a confié l'un de ses postes les plus importants à un homme du monde technologique — avec un titre résolument tech, directeur produit.

En annonçant son recrutement en mai 2025, le président de GM Mark Reuss a déclaré que l'entreprise avait « l'opportunité de faire évoluer notre façon de construire à partir de zéro, avec une intégration plus étroite du logiciel et du matériel, des cycles de développement plus courts et une concentration inébranlable sur une expérience client sans accroc » (). La PDG Mary Barra a dit qu'Anderson arrivait « à un moment critique, alors que notre industrie continue de se réinventer ».\nAnderson est titulaire d'un master et d'un doctorat en robotique du MIT, où il a développé le système révolutionnaire de sécurité pour véhicules semi-autonomes de l'établissement, l'Intelligent Co-Pilot. Il a ensuite dirigé le programme Autopilot de Tesla avant de cofonder l'entreprise de camionnage autonome Aurora. Il a rejoint GM après des échanges avec Barra, Reuss, Jacobson et le conseil d'administration, et a confié à Fortune avoir décidé pour trois raisons principales : la trajectoire, la vision et l'échelle de GM.

La voiture, a-t-il dit, est « le robot le plus complexe que vous et moi, et la plupart d'entre nous, posséderons probablement un jour ». Ce qui l'a surpris lors de ces échanges, a-t-il ajouté, c'est « l'appétit de transformation » de GM. « J'ai vu une neuroplasticité bien plus élevée dans cette équipe dirigeante que chez beaucoup d'autres dans cette industrie et les industries connexes. »

Anderson promeut particulièrement une mentalité de « vaches sacrées interdites ». « Les ingénieurs s'épanouissent quand on retire les contraintes du problème », a-t-il dit. Par exemple, il a défié une équipe de créer des expériences embarquées contrôlées par la voix, et une équipe de quatre personnes avait un prototype fonctionnel dans une Cadillac Lyriq environ 30 jours plus tard. L'ancien GM aurait demandé : « Quel fournisseur pouvons-nous aller voir pour intégrer un module ? », a-t-il dit. Son organisation produit décerne désormais un prix appelé « Big Swings », récompensant « l'effort qui frappe grand, qu'il réussisse ou non ».

Anderson a décrit la refonte du développement produit de GM comme « en réalité la troisième phase de l'évolution du développement produit pour l'humanité », fondée sur des « méthodes probabilistes nécessitant de grands volumes de données ». En clair, cela signifie moins de transferts entre départements, des délais plus courts et davantage de décisions prises par simulation et données plutôt que par essais et erreurs.

« C'est assurément une inclination philosophique », a dit Rashed Haq, vice-président de GM pour les véhicules autonomes, à propos d'Anderson. Haq, issu d'un parcours en robotique avant de rejoindre GM en 2020 pour travailler sur sa division de conduite autonome Cruise, a ajouté que nombre de dirigeants de l'IA physique doivent « réfléchir très profondément » à ces questions. « Je pense que tout le monde dans [les véhicules autonomes] considère [la voiture] comme un robot. Quand nous recrutions, nous embauchions soit des profils issus d'un parcours approfondi en [apprentissage automatique], soit en robotique », a-t-il ajouté. Il estime que la moitié de son équipe détient un doctorat en robotique, et l'autre moitié un doctorat en apprentissage profond ou en apprentissage automatique.

Permission de parler sans crainte

Certains aspects du nouveau GM portent une teinte résolument « Big Tech », évoquant la franchise radicale des couloirs d'Amazon avec son « disagree and commit » ou de Bridgewater avec sa « vérité radicale et transparence radicale ».

Il y a environ un an et demi, a raconté Kelty, GM a commencé à encourager les employés à ouvrir un désaccord par une formule rituelle : « Je veux m'accorder la permission de parler sans crainte. » Tout ce qui suit est réputé pouvoir se dire librement. C'est en partie ainsi que le débat sur le LMR a éclaté au grand jour, a dit Oury.

Récemment, lors d'un appel avec un vice-président directeur à l'écoute, un ingénieur d'un groupe voisin a utilisé la formule sur Kelty : « Kurt, je veux avoir la permission de parler sans crainte. Ce que vous avez dit est totalement faux. Ce n'est pas la direction que nous devrions prendre. » Kelty a souri. « C'est formidable d'avoir ça. »

L'élève A à plus B

Jason Fischer, vétéran de GM depuis 28 ans qui dirige la poussée IA au sein de l'ingénierie, a décrit l'ancien instinct comme une quête de perfection. « L'ancien GM aurait dit : “Attendez que ce soit le plus parfait possible.” », a-t-il dit. Le résultat final, a-t-il ajouté, reste le même haut standard qu'avant, mais l'entreprise veille à ne pas « étouffer l'innovation ».

Fischer emprunte une métaphore scolaire pour se décrire comme un apprenant perpétuel. « Je dis aux gens que je suis un élève à plus B », a-t-il dit, au sens où il reste toujours à apprendre. Il a plaisanté : « Si vous mez une question, vous avez 89 % de chances que je vous donne la bonne réponse. »

Cet état d'esprit est essentiel pour utiliser l'IA, a expliqué Fischer lors de la visite de Fortune, tandis qu'il se tenait devant un écran où une voiture numérique sortait d'un parcours de cônes jusqu'à ce que les ingénieurs ajustent son calibrage en simulation — un travail qui, a-t-il dit, prendrait autrement des mois avec une voiture physique et un conducteur. « Quand j'utilise l'IA et qu'elle me donne une mauvaise réponse, c'est très probablement parce que je lui ai donné le mauvais prompt d'ingénierie », a-t-il dit, estimant que l'approche « plus B » vaut le coup vu l'ampleur des gains d'efficacité. « L'IA permet réellement aux ingénieurs de récupérer du temps pour faire ce pour quoi nous devrions les payer : innover. »

Peu de gens ont un poste comme celui de Fischer, a dit Haq, qui ajoute échanger des notes avec lui au moins une fois par semaine. Fischer est « en train de créer notre façon de travailler, le futur de notre façon de travailler, et comment infuser l'IA dans tout notre processus », a dit Haq. Haq le fait pour l'autonomie ; Fischer le fait pour toute l'ingénierie de GM.

L'éducation de Fischer à l'échec rapide a commencé avec l'acquisition de la conduite autonome par GM, Cruise, où il a été affecté en 2017. Près de 20 ans après son arrivée dans l'entreprise, il a commencé à passer deux semaines par mois à San Francisco, plongé dans un environnement de startup avec une équipe d'une quarantaine de personnes qui a ensuite grandi jusqu'à des milliers. Quand le haut dirigeant produit de GM Doug Parks a appris que Fischer enfreignait certaines règles, il l'a convoqué dans son bureau. « Je ne veux plus que vous enfreigniez les règles », lui a dit Parks, selon le récit de Fischer. « Je veux que vous détruisiez complètement chaque règle que nous avons chez General Motors et que vous le documentiez. »

GM a intégré ce travail à ses propres équipes en 2024, rachetant les investisseurs externes de Cruise. Haq a dit que GM a sauté les robotaxis mais conservé les ingénieurs en autonomie, ainsi qu'une grande partie du code et « beaucoup de méthodologies », qui alimentent désormais la prochaine génération de Super Cruise, le système autonome de GM dont le lancement est prévu en 2028. La thèse initiale des robotaxis supposait que « les ventes de voitures baisseraient, que le covoiturage serait dominant », a dit Haq, et cela ne s'« tout simplement jamais produit ». Il a noté que le covoiturage représente toujours moins de 1 % des miles parcourus en véhicule.

Fischer, pour sa part, a dit avoir été converti à l'innovation par son passage chez Cruise, citant l'électrification du GMC Hummer, qui devait se concrétiser en un temps record. GM espère évoluer vers un cycle de développement de véhicules de deux ans, a-t-il dit, avec des revues hebdomadaires des « tall poles » — ce qui bloque chaque fonction. Il s'est dit confiant : « Je suis convaincu que nous serons capables de faire les choses aussi vite que la Chine. »

Cette histoire a été publiée à l'origine sur Fortune.com (https://fortune.com/2026/10/20/general-motors-ev-battery-china-tesla-culture-change/).