Chaque nouvelle génération qui entre sur le marché du travail voit son éthique de travail passée au crible. Pour la Génération Z, le reproche porte sur une réticence à rester joignable une fois la journée de travail terminée. De nouvelles données d'enquête indiquent que l'échange qu'elle conteste est déséquilibré.

Une enquête réalisée en juin 2026 par Software Finder auprès de 1 006 salariés américains a révélé que 69 % des répondants estimaient que la disponibilité en dehors des heures de travail n'avait pas fait progresser leur carrière de manière significative. Seuls 8 % lui attribuaient une promotion, tandis que 12 % attribuaient une augmentation ou un bonus à cette disponibilité.

Les inconvénients sont plus faciles à identifier. Quarante pour cent des répondants ont déclaré que cette disponibilité hors horaires avait dégradé leur équilibre vie professionnelle-vie privée, 38 % qu'elle avait accru leur stress, et 32 % qu'elle avait aggravé leur épuisement professionnel.

Ce déséquilibre entre sacrifice et récompense intervient alors que les employeurs se montrent moins généreux en matière d'avancement. Les données Workday rapportées par Fortune ont montré que les taux de promotion ont diminué dans 10 des 11 secteurs suivis par l'entreprise au premier semestre 2025.

Ce décalage illustre l'arbitrage auquel sont confrontés les salariés : le bénéfice attribué à la disponibilité hors horaires est faible, tandis que ses coûts documentés sur l'équilibre de vie, le stress et l'épuisement sont largement répandus.

Les salariés « toujours disponibles » obtiennent des gains modestes à un coût élevé

L'enquête distingue les salariés « toujours disponibles » de ceux qui posent des limites plus fermes à leur temps libre. Le groupe toujours disponible signale effectivement davantage d'avantages : 57 % ont déclaré que leur disponibilité avait soutenu leur carrière, contre 8 % de ceux qui fixent des limites.

Les promotions racontent une autre histoire. Seuls 17 % des salariés toujours disponibles ont attribué leur promotion à cette disponibilité — toujours bien au-dessus des 2 % de ceux qui fixent des limites.

Le coût, en revanche, est élevé. Les salariés toujours disponibles étaient 2,8 fois plus susceptibles que les autres de signaler un épuisement aggravé, 2,6 fois plus susceptibles de signaler une dégradation de leur équilibre vie professionnelle-vie privée et 2,4 fois plus susceptibles de signaler un sommeil détérioré.

Le temps libre offre peu de répit. Environ 73 % des salariés consultent leurs messages professionnels en vacances, et 51 % ont répondu à un e-mail professionnel pendant leur congé.

Prendre du recul comporte son propre risque perçu : 49 % des répondants craignent que poser des limites ne nuise à leur carrière. Cette crainte n'est pas infondée. Dans une étude de 2025 relayée par Fortune, les managers ont jugé les salariés qui se déconnectaient après les heures de travail plus productifs mais moins engagés et moins méritants de promotion — même avec des évaluations de performance identiques.

La Génération Z subit moins la pression que ses aînés

C'est ici que la fracture générationnelle apparaît. Les répondants de la Génération Z étaient les moins susceptibles de ressentir une pression à répondre après les heures de travail, à 65 %, contre 72 % à la fois pour les millennials et la Génération X. Cela dit, près des deux tiers des travailleurs de la Génération Z ressentent tout de même la pression de rester joignables — l'écart générationnel est une question de degré, pas une sortie totale.

Ressentir moins de pression ne les a pas épargnés. L'épuisement s'est aggravé pour 34 % des travailleurs de la Génération Z — la même proportion que les millennials — contre 26 % pour la Génération X.

Jeff LeBlanc, enseignant à l'université Bentley, qualifie cet ancien arrangement de « disponibilité performative » dans une récente chronique de Fast Company : faire de la visibilité, plutôt que des résultats, la preuve de l'engagement. Il soutient que la résistance de la Génération Z remet en question les normes du travail plutôt que de refléter un manque d'ambition. « La Génération Z n'a pas montré qu'elle ne valorisait pas le travail acharné », écrit-il.

Les millennials et la Génération X, dont beaucoup occupent désormais des postes d'encadrement, font peut-être partie du problème. LeBlanc écrit que ces générations « pourraient amplifier ces attentes » auprès des salariés qu'elles dirigent.

Ces résultats divergents aiguisent les enjeux : l'étude de 2025 a montré que les managers pénalisent le détachement perçu même à niveaux de performance identiques, tandis que la nouvelle enquête révèle à quel point la disponibilité est rarement récompensée par un avancement. Que les critères de promotion évoluent vers des résultats mesurés, ou que la visibilité reste un indicateur de l'engagement, telle est la question que ces deux jeux de données laissent sans réponse.

Le coût de la présence

Cette pression dépasse largement le cadre d'une seule enquête. Dans l'enquête 2026 de Deloitte sur la Génération Z et les millennials, qui a recueilli les réponses de plus de 22 500 personnes dans 44 pays, 48 % des membres de la Génération Z et 45 % des millennials ont déclaré se sentir épuisés.

Ces mêmes répondants repensent la course à l'avancement elle-même. Comme l'a rapporté Fortune en juin, seuls 6 % des répondants de la Génération Z et des millennials de l'enquête Deloitte ont cité l'accès à un poste de direction comme objectif de carrière principal.

Emma Codd, responsable mondiale de l'inclusion chez Deloitte Global, a énoncé clairement les enjeux dans le rapport : « Lorsque la présence devient plus importante que le bien-être, les inégalités se creusent, et le coût se manifeste dans l'épuisement, l'attrition et le potentiel perdu. »

Cette histoire a été initialement publiée sur Fortune.com.