Gap a terminé la fermeture de 350 magasins, mais Old Navy pèse sur l'enseigne

Rares sont les chaînes de distribution qui peuplaient les centres commerciaux dans les années 1980 et 1990 à exister encore aujourd'hui. Un adolescent de cette époque aurait pu faire un tour chez Chess King pour des chemises brillantes, chez Gadzooks pour des pantalons amples, ou choisir plus classique et acheter des vêtements plus habillés chez Structure. Chacune de ces enseignes a connu au moins un certain succès, et aucune n'a survécu. Le déclin plus général des centres commerciaux couverts — autrefois pilier du commerce de l'habillement américain — a contraint les chaînes survivantes à repenser le lieu et la manière d'exploiter leurs magasins physiques.

Francesca Danzi, ancienne directrice clients de Tory Burch, a déclaré à Forbes que rester pertinent sur plusieurs décennies constitue un défi majeur pour toute marque.

« Améliorer l'expérience de vente est essentiel et va au-delà de l'ajout de capacités omnicanneles qui renforcent la commodité. Nous assistons à l'essor du commerce expérientiel qui redéfinit le magasin du futur », a-t-elle déclaré.

Danzi ne considère pas la prétendue apocalypse du commerce de détail comme une crise de fermetures de magasins, mais comme une opportunité de redimensionner les portefeuilles de points de vente.

« En réalité, ce que je constate, c'est l'intégration et la convergence continues entre les magasins physiques, les sites de commerce électronique et les plateformes de contenu et de marketing numérique. La pertinence et la personnalisation sont essentielles », a-t-elle ajouté.

Dans ce paysage en mutation, la survie continue de Gap Inc. se distingue. The Gap, la marque phare de l'entreprise, était une chaîne branchée des centres commerciaux dans les années 1980, un statut qu'elle a conservé tout au long des années 1990. L'entreprise a désormais achevé son processus de fermeture de 350 magasins, mais elle reste confrontée à une équation de coûts difficile.

Des résultats mitigés pour The Gap

« Au deuxième trimestre, si l'entreprise a dépassé nos attentes en matière de bénéfices, nous avons enregistré un recul de 2 % des ventes nettes avec des performances inégales du chiffre d'affaires au sein du portefeuille. Ce n'est pas le résultat de revenus que nous espérions, mais la rigueur opérationnelle et financière continue a contribué à la solidité de la marge brute », a déclaré Richard Dickson, PDG de Gap, lors de la conférence téléphonique sur les résultats du deuxième trimestre.

La marque The Gap s'est clairement démarquée.

« La marque Gap a livré un autre trimestre exceptionnel avec une hausse de 10 % des ventes comparables, et Banana Republic a continué de prendre de l'élan, affichant son cinquième trimestre consécutif de ventes comparables positives. Le chiffre d'affaires d'Athleta est resté sous pression, même si nous avons constaté des améliorations encourageantes de la productivité des stocks », a-t-il ajouté.

Old Navy, qui constituait la force de l'entreprise dans les années 2000 et 2010 alors que la marque éponyme était en retrait, tire aujourd'hui l'entreprise vers le bas. Ce renversement compte pour l'ensemble du groupe, car Old Navy est la plus grande marque de Gap Inc. en chiffre d'affaires : sa faiblesse compense les progrès de Gap et Banana Republic sur l'ensemble du portefeuille.

« Chez Old Navy, comme nous l'avions annoncé lors de la conférence du trimestre précédent, les catégisons saisonnières ont continué de peser sur la performance. Nous avons pris des mesures pour y remédier au fil du trimestre, mais nous avons également constaté un ralentissement du trafic, ce qui a entraîné un léger manquement par rapport à nos attentes », a indiqué le PDG.

Gap doit réduire ses coûts

Dans un processus entamé en 2020, Gap Inc. a fermé 220 magasins Gap et 130 Banana Republic. À l'époque, l'entreprise avait précisé qu'elle quittait majoritairement les centres commerciaux au profit de galeries moins chères, de centres-villes à ciel ouvert et de magasins d'usure — un virage opéré par de nombreux distributeurs de vêtements alors que la fréquentation des centres commerciaux reculait par rapport aux autres formats.

« Nous avons été trop dépendants de magasins à faible productivité et à loyer élevé », a déclaré à Boston 25 News Mark Breitbard, ancien PDG de la marque Gap. « Nous avons mis à profit les six derniers mois pour traiter les problèmes immobiliers et accélérer notre passage à un véritable modèle omnicanal. »

L'objectif à long terme était de réduire le ROD — loyer, occupation et amortissement —, les coûts fixes ou semi-fixes liés à l'exploitation des magasins. Selon la directrice financière Katrina O'Connell, cette stratégie a fonctionné, mais il reste du travail.

« Nous avons annoncé que le ROD se dégraderait cette année. C'est une nouvelle dynamique pour nous. J'y vois deux choses. D'abord, nous avons largement terminé la fermeture de nos magasins peu performants. Le rythme des fermetures, lorsque nous en fermions 350, avait apporté un bénéfice significatif au ROD », a-t-elle déclaré.

Désormais, l'enseigne est passée à l'ouverture de magasins, ce qui a un effet négatif sur les charges.

« Et maintenant, nous ouvrons modestement des magasins. Cela pèse sur la ligne ROD à mesure que les fermetures s'essoufflent, et nous nous retrouvons sans cet avantage de ROD », a-t-elle ajouté.

Ouvrir de nouveaux magasins, a-t-elle noté, « nous aide sur la ligne des ventes », mais cela place l'entreprise dans une situation où elle doit réduire ses coûts sans pouvoir actionner le levier de la fermeture de magasins à coûts élevés et faible rentabilité.

Old Navy, qui portait autrefois l'entreprise, la tire vers le bas, et l'entreprise a réagi par un changement de direction. Elle a nommé Michael Francis au poste de directeur général d'Old Navy, avec effet au 2 novembre 2026, annonçant que Francis succédera à Haio Barbeito, qui passera d'un rôle opérationnel à un rôle de conseiller.

« En tant que conseiller stratégique auprès de la direction et du conseil d'administration de Walmart pendant une décennie, Francis a aidé le plus grand distributeur mondial à augmenter son chiffre d'affaires de près de 200 milliards de dollars lors de son évolution vers un modèle omnicanal, de commerce électronique, d'adhésion et de publicité », a déclaré l'entreprise dans un communiqué.

Gap a publié des résultats mitigés

Gap Inc. a vu ses ventes reculer mais a amélioré sa rentabilité au deuxième trimestre, et a restitué 262 millions de dollars en numéraire aux actionnaires via des rachats d'actions et des dividendes au cours du trimestre.

Les principaux indicateurs financiers étaient les suivants :

• Ventes nettes de 3,7 milliards de dollars, en baisse de 2 % par rapport à l'an dernier.
• Ventes comparables en recul de 1 %.
• Ventes en magasin en baisse de 3 % par rapport à l'an dernier.
• Ventes en ligne en recul de 1 % par rapport à l'an dernier, représentant 35 % des ventes nettes totales.
• L'entreprise a terminé le trimestre avec près de 3 500 points de vente dans environ 35 pays, dont 2 471 exploités en propre.
• Le résultat net ajusté s'est établi à 190 millions de dollars et le bénéfice dilué ajusté par action à 0,52 dollar, hors récupération nette des droits de douane IEEPA et revenus d'intérêts associés.

La marque The Gap elle-même a clairement mené la danse.

« Les ventes nettes du deuxième trimestre, à 844 millions de dollars, ont progressé de 9 % par rapport à l'an dernier. Les ventes comparables ont augmenté de 10 %, l'accent mis par la marque sur les grandes idées et un storytelling culturellement pertinent continuant de stimuler de fortes performances dans les catégories phares, dont le denim, la polaire, ainsi que les collections enfants et bébé », a indiqué l'entreprise.

Experts et analystes divisés sur Gap

Neil Saunders, directeur général de GlobalData, a reconnu que Dickson avait fait évoluer la culture de l'entreprise.

« Je maintiens ce point de vue, surtout parce qu'il est important de reconnaître les changements positifs — en particulier dans un domaine où un distributeur a traditionnellement eu des difficultés. Cependant, comme je l'ai également mentionné, ce n'est qu'une pièce du puzzle des changements nécessaires pour que Gap se remette sur les rails », a-t-il écrit sur LinkedIn.

Il s'est toutefois montré critique envers les produits de l'entreprise après la visite d'un magasin local.

« Dans le vestiaire masculin, l'assortiment reste incroyablement fade. Il y a très peu, sinon aucun, élément de nouveauté. Aucun des produits n'est innovant. Peu présentent ces petites touches ou détails de style qui les rendent « indispensables ». Tout est très plat », a-t-il ajouté.

Saunders avait formulé cette évaluation après une précédente visite dans un magasin Gap, et ses propos offrent un contrepoint utile aux résultats bien plus solides de la marque au deuxième trimestre.

Certains analystes restaient également préoccupés par les difficultés d'Old Navy. Avant la publication, Corey Tarlowe, analyste chez Jefferies, a dégradé Gap (GAP) de Buy à Hold avec un objectif de cours de 23 dollars, contre 29 dollars auparavant, selon TipRanks.

« La société est de plus en plus préoccupée par les tendances plus molles d'Old Navy, ses données faisant état de promotions accrues. Le deuxième trimestre de Gap offrait la comparaison la plus facile de l'année, pourtant les tendances ont déçu, et les comparaisons deviennent plus difficiles au second semestre, a expliqué l'analyste aux investisseurs dans une note de recherche. Jefferies a dégradé l'action pour tenir compte de l'affaiblissement de ses indicateurs d'enquête pour Gap », a rapporté le site.

La manière dont la nouvelle direction d'Old Navy s'installera, et la capacité de la marque Gap à maintenir sa dynamique face aux comparaisons plus exigeantes du second semestre soulignées par Jefferies, seront des signaux clés à observer au cours des prochains trimestres.

Cet article a été publié à l'origine par TheStreet le 6 septembre 2026, où il est d'abord paru dans la rubrique Retail.