Près de 90 % des dirigeants se disent confiants ou très confiants que leurs salariés font confiance à leur leadership — mais seuls 46 % des salariés le confirment, selon le BCG CEO Insomnia Index, publié ce mois-ci par le Boston Consulting Group (BCG).

Cet écart de plus de 40 points de pourcentage entre la perception des dirigeants et le ressenti des salariés est au cœur d'une tribune publiée sur Fortune.com le 25 octobre 2026 par Deborah Lovich, directeur général et associée senior au bureau de Boston du BCG. Comprendre pourquoi près de la moitié des salariés ne font pas confiance à leur dirigeant, plaide-t-elle, suppose d'examiner la manière dont les leaders se présentent au quotidien — et ses effets en aval sur la joie et la productivité des salariés.

Le travail est un produit que les salariés choisissent

L'argument de Lovich repose sur une redéfinition de la relation d'emploi. Chaque jour, écrit-elle, chacun choisit la part d'énergie, de créativité et d'effort discrétionnaire qu'il apporte à son travail. Les salariés ne sont pas obligés de donner le meilleur d'eux-mêmes ; ce sont des clients qui décident de fournir de l'énergie ou non.

Le produit en question, c'est le travail quotidien lui-même : les rythmes et routines d'exécution des tâches, la culture, les processus administratifs, les interactions avec les managers et la manière dont le PDG et les dirigeants s'engagent auprès des salariés. Tout cela, écrit-elle, fait partie d'un produit que les salariés choisissent de consommer ou non — et, comme tout produit, il doit être suffisamment bon pour que les gens le choisissent à nouveau demain.

Lorsque les besoins des salariés sont analysés avec la finesse des analytiques clients, les caractéristiques les plus importantes de ce produit s'avèrent émotionnelles, et non fonctionnelles. Le salaire, les avantages et la flexibilité comptent, mais ils constituent le strict minimum. Ce qui nourrit véritablement le plaisir, la loyauté et la performance, selon Lovich, c'est le sentiment que son travail compte et que l'on est respecté, soutenu et connecté aux personnes qui nous entourent.

Elle décrit cela comme une excellente nouvelle pour les dirigeants, car ces caractéristiques émotionnelles ne coûtent presque rien à mettre en œuvre. Elles exigent simplement des leaders prêts à changer leurs comportements quotidiens.

La refonte « Virtual First » de Dropbox

Lovich cite Dropbox comme exemple d'organisation qui traite le salarié comme un client et le travail comme un produit. Après le Covid, l'entreprise a repensé le travail comme un devant ravir ses salariés, et a publiquement expliqué la réflexion derrière son modèle de culture et de communication.

Dans le cadre de son approche « Virtual First », Dropbox a utilisé une profonde exploration client et le design thinking pour élaborer ce que la tribune décrit comme son modèle de télétravail d'abord très réussi. L'entreprise a expérimenté des journées de travail flexibles plutôt que des horaires rigides, des plages de collaboration plus claires, des règles de réunion plus simples, de meilleures façons de partager et de documenter le travail, et des raisons plus délibérées de se réunir en personne.

Fait important, note Lovich, Dropbox n'a pas déployé ces stratégies comme des réponses toutes faites. Elle les a testées avec ses salariés, observé comment elles fonctionnaient réellement, ajusté ce qui ne marchait pas, puis réessayé.

Le résultat fut réel. Selon les données internes de Dropbox, le pourcentage de salariés déclarant se sentir « efficaces au travail » est passé de 48 % à 92 % après la mise en œuvre de Virtual First. Les taux d'acceptation des offres ont augmenté, l'attrition a diminué, et la majorité des candidats citent désormais Virtual First comme une raison de rejoindre l'entreprise.

Un cas client du BCG : l'effet du leader de première ligne

La tribune décrit également une mission client menée par Lovich au Boston Consulting Group, dans laquelle le client cherchait à améliorer sa productivité opérationnelle sans dépenses majeures. Lorsque l'équipe du BCG a analysé la répartition des performances des managers de première ligne du client, elle a observé que certaines équipes performaient bien mieux que d'autres. En creusant, l'équipe a découvert que la différence tenait aux capacités du leader de première ligne — plus précisément, à la manière dont il inspirait, motivait et coachait ses équipes. Autrement dit, à la façon dont il répondait aux besoins émotionnels de ses salariés.

Pour reproduire cette performance dans toutes les équipes, le BCG a travaillé avec le petit groupe de leaders de première ligne d'excellence afin de modifier les routines de travail quotidiennes. Les réunions de passation de quart ont été repensées pour établir comme standard que les leaders fassent trois choses :

1. Expliquer le pourquoi. Ne se contentez pas de dire aux équipes quoi faire ; veillez à expliquer la logique derrière toutes les consignes.
2. Célébrer quelqu'un. Revenez sur le quart qui vient de se terminer et soulignez quelque chose que quelqu'un a fait de remarquable pendant ce quart.
3. Favoriser la collaboration. Demandez aux personnes de faire équipe et de s'entraider plutôt que de venir voir le leader pour chaque question.

Selon la tribune, ces changements ont non seulement allégé la charge et réduit le goulot d'étranglement lié au temps du leader, mais ont aussi créé un précieux sentiment de communauté au sein de l'équipe. En repensant le produit du travail comme un élément important des routines quotidiennes, le travail est devenu plus agréable pour les salariés. Le résultat a été suffisamment significatif pour que le PDG du client le cite spécifiquement comme un facteur de performance financière dans son rapport annuel.

Cinq petites choses qui comptent

L'écart entre un environnement de travail « piège transactionnel » et des organisations où le travail fonctionne, écrit Lovich, se résume presque toujours aux petites choses que font les leaders. De petits changements de comportement quotidien ont un impact multiplicateur sur la culture et la motivation des salariés et, par conséquent, sur la création de valeur. Et bien que les cinq pratiques qu'elle décrit soient simples, dit-elle, chacune s'appuie sur de solides données probantes en sciences comportementales.

1. Célébrez vos équipes

Si les leaders voient quelque chose de remarquable se produire au travail — une décision difficile, un problème complexe résolu, une présentation convaincante, un excellent accompagnement d'un collègue — ils devraient immédiatement dire à la personne à quel point ils sont impressionnés, et pourquoi. Lovich déconseille de présumer que les gens savent qu'ils font de grandes choses, ou d'attendre leur entretien annuel pour le leur dire. Les leaders devraient s'arrêter et le leur dire directement, en personne s'ils sont ensemble ; un rapide, un e-mail, un message Slack ou un appel téléphonique fonctionne aussi.

Les sciences comportementales sont ici solides, écrit-elle : une reconnaissance spécifique et rapide active la motivation intrinsèque d'une manière que les évaluations de performance, et même les primes, ne peuvent reproduire. Le coût est nul. L'impact est disproportionné.

2. Allez voir et aidez

Les leaders devraient sortir de derrière leur bureau, de leur salle de réunion et de leur siège social pour aller là où le travail se fait réellement — et, une fois sur place, chercher des moyens d'aider. Même de petits gestes, comme apporter le déjeuner à une équipe débordée, aller vérifier les stocks en réserve pendant qu'un salarié aide un client, ou prendre des appels dans un centre de service client sous pression, font une grande différence.

Lovich reconnaît qu'il s'agit de la vieille idée du leadership de service, mais elle précise qu'elle prend un autre sens dès lors qu'on comprend pourquoi elle fonctionne : la proximité signale que les leaders valorisent ce que font les salariés, et ce signal change le ressenti des salariés sur leur travail plus que presque toute autre intervention. Aider montre aussi aux salariés que les leaders sont avec eux et qu'ils valorisent le travail accompli.

3. Montrez de l'intérêt

Les leaders devraient poser aux gens des questions sur eux-mêmes — leurs objectifs, leur vie en dehors du travail, ce qui leur tient à cœur, ce vers quoi ils travaillent. Si quelqu'un est trop réservé pour s'ouvrir, Lovich suggère de partager d'abord quelque chose sur soi pour instaurer une sécurité psychologique avant de lui demander de se confier. Les recherches montrent régulièrement, note-t-elle, que le sentiment d'être connu en tant que personne — et pas seulement en tant que rôle — est l'un des meilleurs prédicteurs du bien-être et de la performance au travail.

4. Cocréez tout

Rien de ce qui affecte les salariés ne devrait être conçu, lancé ou modifié sans impliquer dès le départ les personnes concernées — et non après la prise de décision. Lovich invoque la célèbre pratique d'Amazon consistant à garder une chaise vide dans les réunions pour représenter le client ; pour servir les salariés, écrit-elle, placez dans cette chaise un véritable salarié, en rotation régulière, chargé de recueillir les avis de ses pairs avant et après chaque session.

Les recherches en sciences comportementales montrent que lorsque le changement est imposé d'en haut, les salariés résistent, la productivité chute et le ressentiment monte — mais lorsque les salariés sont impliqués, ils soutiennent le changement. La cocréation présente, selon Lovich, un double avantage : le produit du travail est meilleur car il s'appuie sur les personnes les plus proches de la réalité, et la conduite du changement devient largement inutile car ceux qui ont façonné le changement se l'approprient déjà.

5. Montrez l'exemple

Quoi que les leaders demandent à leur organisation de faire — adopter l'IA, passer plus de temps avec les clients, communiquer plus ouvertement, prendre des risques plus intelligents — ils devraient le faire en premier et en parler ouvertement. Non pas comme un spectacle, insiste Lovich, mais pour démontrer qu'ils ne sont pas exemptés des changements qu'ils demandent aux autres. Si les leaders refusent de le faire, ils ne devraient pas le demander aux salariés. Les sciences, écrit-elle, montrent clairement que la plupart des initiatives de changement échouent parce que les leaders ne incarnent pas eux-mêmes le changement.

Ce qui fonctionne, c'est de commencer petit, d'être constant et de construire des habitudes progressivement : un seul témoignage de reconnaissance spécifique donné aujourd'hui, une conversation avec une vraie question sur la vie de quelqu'un en dehors du travail, une réunion où un salarié est invité à la table.

Commencez par commencer

Commencez par commencer, conclut Lovich. Les leaders qui agissent ainsi construisent de meilleures équipes, et les entreprises où tous les leaders le font créent des organisations où les gens veulentellement être — ce qu'elle considère comme l'un des avantages concurrentiels les plus durables dont dispose aujourd'hui toute entreprise. Pour les dirigeants qui souhaitent approfondir ces cinq pratiques quotidiennes, son livre Make Work Work paraîtra chez Berrett-Koehler Publishers en novembre.

Deborah Lovich est directeur général et associée senior au bureau de Boston du Boston Consulting Group. Elle a auparavant été chercheuse « Future of Work » au BCG Institute et est l'autrice de Make Work Work: The Five Daily Practices of the Employee-Centric Leader (Berrett-Koehler Publishers, novembre 2026). Plus d'informations sont disponibles sur son site web.

Les opinions exprimées dans les tribunes de Fortune.com sont uniquement celles de leurs auteurs et ne reflètent pas nécessairement les opinions et convictions de Fortune. Cette histoire a été initialement publiée sur Fortune.com.