Le changement est rarement accueilli par des applaudissements. Le plus souvent, il se heurte à des questions, des inquiétudes et une résistance ouverte. Cette réaction est tout à fait compréhensible — l'être humain gravite naturellement vers la certitude plutôt que vers l'incertitude. Même lorsque nous reconnaissons qu'un système est sous-performant, nous trouvons fréquemment plus de réconfort dans des problèmes familiers que dans des solutions inconnues.

La transition du ministère de l'Éducation vers une année scolaire à trois trimestres offre une étude de cas convaincante sur cette friction même. Le système d'enseignement de base philippin s'est longtemps conformé à un rythme familier de quatre périodes d'évaluation, une structure profondément ancrée dans un cadre remontant au début des années 1900. Cela représente plus d'un siècle de pratique établie — plus de 100 ans de « c'est comme ça qu'on fait ».

Lorsque le gouvernement modifie quelque chose d'aussi profondément établi, il ne se contente pas d'ajuster un calendrier. Il remet en question la mémoire institutionnelle.

Un bref examen des discussions en ligne concernant le calendrier académique à trois trimestres proposé révèle un éventail de réactions. Certains commentateurs expriment leur frustration. D'autres sont déjà convaincus que la réforme échouera. D'autres encore sont simplement épuisés à la perspective de s'adapter à un changement supplémentaire.

Comme c'est le cas pour la plupart des réformes majeures, la proposition a suscité à la fois du soutien et des critiques. Certains observateurs s'inquiètent des aspects pratiques de la mise en œuvre, tandis que d'autres se demandent si elle répondra de manière significative aux défis profondément ancrés auxquels est confronté le système éducatif. Ce sont des conversations importantes qui méritent une discussion réfléchie. Mais au-delà des détails opérationnels de la politique elle-même se cache une leçon de leadership plus large.

La gestion du changement ne consiste pas simplement à introduire quelque chose de nouveau. Elle consiste à guider les gens de ce qui leur est familier vers ce qui est possible.

Le secteur de l'éducation philippin fait face à des obstacles indéniables. Les résultats du pays au Programme international pour le suivi des acquis des élèves (PISA) de l'OCDE, auquel il a participé pour la première fois en 2018, ont placé les élèves philippins près du bas du classement des nations participantes en lecture, mathématiques et sciences. La Banque mondiale a également signalé des taux de pauvreté scolaire alarmants dans le pays, indiquant qu'une grande proportion d'enfants ne savent pas lire ou comprendre un texte simple à l'âge de dix ans. La pandémie de COVID-19, qui a entraîné l'une des fermetures d'écoles les plus longues au monde, a encore creusé ces écarts. Les enseignants continuent de porter d'énormes responsabilités, et de nombreux élèves peinent à atteindre les résultats d'apprentissage attendus. Lorsque les dirigeants sont confrontés à des problèmes d'une telle ampleur, maintenir le statu quo peut sembler être l'option la plus sûre.

Pourtant, ne rien faire est rarement l'option la plus sûre.

Au sein des organisations, nous supposons souvent que la stabilité est l'opposé du risque. Ce n'est pas le cas. Parfois, le plus grand risque réside dans le fait de laisser des problèmes connus persister simplement parce que le changement semble inconfortable.

Les dirigeants d'entreprise naviguent dans cette réalité au quotidien :

• Une entreprise adopte une nouvelle technologie, et les employés ou clients expriment des préoccupations concernant une perturbation immédiate.
• Une équipe restructure ses opérations, et les gens se demandent si l'approche précédente était supérieure.
• Une entreprise familiale professionnalise ses systèmes de gestion, et des habitudes de longue date sont soudainement remises en question.

Le schéma reste constant. Avant que les gens n'évaluent les mérites logiques d'un changement, ils doivent d'abord traiter les émotions brutes qu'il déclenche : incertitude, confusion, doute et résistance. Ces réactions n'indiquent pas que le changement est mauvais. Elles confirment simplement que le changement est réel.

L'une des erreurs les plus courantes des dirigeants consiste à traiter la résistance comme un adversaire. En réalité, la résistance est une information. Elle expose les peurs qui doivent être prises en compte, les questions qui exigent des réponses et les préoccupations qui méritent de l'attention. Les dirigeants efficaces ne rejettent pas la résistance ; ils l'écoutent et en tirent des leçons. Ce n'est qu'alors qu'ils peuvent articuler une justification convaincante pour avancer. Les gens peuvent tolérer un inconvénient temporaire lorsqu'ils comprennent sincèrement le but qui le sous-tend. Cela est vrai dans l'éducation, dans les affaires et dans la vie.

Quiconque a tenté d'améliorer sa santé personnelle comprend ce principe de manière intuitive. Les premiers jours d'exercice sont inconfortables. Les nouvelles habitudes perturbent les routines établies. Les progrès peuvent ne pas être immédiatement visibles. Pourtant, la croissance exige fondamentalement un inconfort temporaire. Le même principe s'applique aux institutions.

Tout changement ne réussit pas. Certaines initiatives exigent des ajustements rapides, tandis que d'autres peuvent nécessiter d'être entièrement reconsidérées. Cependant, le progrès devient impossible lorsque la peur de l'imperfection empêche toute action.

L'objectif du leadership n'est pas de garantir que chaque changement fonctionnera exactement comme prévu dès le premier jour. L'objectif est de cultiver le courage, l'agilité d'apprentissage et l'adaptabilité nécessaires à une amélioration continue. Pour le secteur de l'éducation philippin, qui a déjà subi des transformations structurelles significatives — de l'expansion K-12 qui a ajouté les années de lycée au programme de réforme MATATAG en cours visant à alléger le programme scolaire — la volonté d'itérer et d'apprendre de chaque ajustement importe tout autant que la conception d'une politique donnée.

Alors que les dirigeants de l'éducation s'efforcent de relever les défis auxquels sont confrontés les élèves philippins, la leçon la plus vitale va au-delà des calendriers, des plannings ou des trimestres académiques. Elle concerne notre volonté collective d'affronter des réalités difficiles et d'explorer de meilleures possibilités.

Chaque percée significative commence par une décision simple mais exigeante : le courage de changer.

Engineer Carlo G. Martin (Coach Coco) est conférencier au Department of Management and Organization du Ramon V. Del Rosario College of Business de la De La Salle University. Il est également consultant principal d'IKIGUIDE, une entreprise de formation et de conseil basée aux Philippines.