Askya Investment Partners a ouvert les candidatures pour un programme de six semaines destiné aux startups africaines d’IA, avec un engagement minimum de 200 000 $ pour au moins un participant. Dix entreprises prendront part au programme, et aucune n’aura à verser de l’argent ni à céder de participation pour y participer.

Fondée en 2024 par Babacar Seck, la proposition d’Askya repose largement sur son parcours. Seck a passé plusieurs années chez AXA comme conseiller du président et directeur général avant de devenir membre fondateur du programme de capital-risque de 300 millions $ de Proparco, puis directeur général de Digital Africa. Au cours de ces fonctions, il a soutenu près de 20 startups — dont Moniepoint, Jumia, GoMyCode et Complete Farmer — et a fait partie de la première génération de gestionnaires institutionnels de fonds de capital-risque sur le continent. Selon l’entreprise, ces investissements ont généré plus de 120 millions $ de profits pour les investisseurs, dont une cotation au New York Stock Exchange. Il a également présidé un groupe de travail sur l’investissement du conseil IA de Smart Africa, élaborant une stratégie continentale d’investissement dans l’IA.

Seck est précis dans sa manière de décrire le programme. Ce n’est pas un accélérateur, dit-il, car les accélérateurs sont construits autour de la levée de fonds. Ils apprennent aux fondateurs à pitcher, à peaufiner leur deck, et se terminent par un demo day qui est en réalité une journée de présentation, la levée étant considérée comme le résultat.

Le programme d’Askya part d’un autre diagnostic. Beaucoup d’entreprises africaines rencontrent une vraie demande pour leurs produits, mais peinent encore à passer à l’échelle parce que leurs fondamentaux sont fragiles — gouvernance, recrutement et technologie. Selon Seck, ce n’est rarement un problème d’intelligence ou d’intégrité des fondateurs. C’est un problème d’exposition. Le programme associera donc les fondateurs à des opérateurs et des bâtisseurs capables de les accompagner, ainsi qu’à des masterclasses sur la stratégie go-to-market, la distribution, la tarification, la gouvernance et la technologie.

Le deuxième problème qu’Askya cherche à résoudre est la déconnexion. Seck décrit un écosystème dont les composantes ne se parlent pas. Les data centers recherchent des clients alors que tout le monde affirme que l’Afrique a besoin de davantage de data centers. Les fournisseurs mondiaux de cloud indiquent discrètement que certains de leurs plus gros clients africains sont des startups, quelques-unes dépensant plus de 30 millions $ par an. Les entreprises et les gouvernements disent vouloir travailler avec des startups africaines, mais ne savent pas lesquelles sont solides. Les universités forment des ingénieurs IA qui partent travailler à l’étranger, car trop peu d’entreprises sur le continent opèrent à l’échelle nécessaire pour les retenir.

Askya fera entrer dans le programme des opérateurs télécoms, des banques et des entreprises technologiques afin de mettre leurs problèmes réels devant les fondateurs. Elle s’associe également à Deep Learning Indaba pour connecter les entreprises participantes à l’écosystème africain de l’IA au sens large.

Sur ce qu’Askya recherche concrètement, Seck est tout aussi précis. Les entreprises doivent avoir été fondées en Afrique et être basées sur le continent, avec des fondateurs à plein temps, un produit fonctionnel et leurs premiers clients. Elles ne doivent pas être au stade de l’idée, mais Askya n’exige pas non plus des millions de revenus. L’entreprise accepte les sociétés jusqu’au stade pré-Series A.

Au-delà de ces bases, Seck dit qu’il y a trois tests. L’entreprise résout-elle un vrai problème, ou construit-elle une solution à la recherche d’un problème ? Son produit est-il réellement meilleur que les alternatives, compte tenu de ce que valorisent réellement les clients africains ? Et l’équipe a-t-elle les capacités nécessaires pour le construire ?

Le quatrième critère — celui auquel Seck revient le plus souvent — est l’engagement. Askya ne recherche pas des fondateurs qui visent un investissement rapide suivi d’une sortie. En interne, l’entreprise appelle le type de sociétés qu’elle souhaite bâtir des « tech Dangotes » : des entreprises générationnelles capables de durer des décennies.

Comme le formule Seck, bâtir une grande entreprise ne prend pas cinq ans. Il faut sept, 10 ou 15 ans.

L’entretien ci-dessous a été légèrement édité pour des raisons de longueur et de clarté.

À quoi ressemble votre startup africaine d’IA idéale ?

Babacar Seck : Quand nous parlons de ce qui rend l’IA intéressante pour nous, la raison fondamentale est que l’IA est un outil d’amélioration de la productivité. C’est vraiment le cœur du sujet. Tout ce que nous observons et apprécions découle de cela, car si l’on regarde l’impact de l’IA aujourd’hui dans le monde, là où elle est efficace, elle accroît la productivité et l’efficacité.

Nous la considérons comme un outil qui peut nous aider à résoudre nos problèmes en matière d’énergie, de santé, d’industrialisation, d’inclusion économique et dans d’autres secteurs.

Si l’on se concentre sur les startups les plus intéressantes que nous avons vues, je les séparerais en deux blocs. En interne, nous appelons le premier le stack IA — les différentes couches de la chaîne de valeur de l’IA. Un domaine particulièrement intéressant est la voice AI dans les langues africaines. Vous avez probablement vu de nombreuses startups opérer dans cet espace. Elles n’ont pas encore totalement trouvé la solution, mais réfléchissez-y : aujourd’hui en Afrique, la plupart des gens ne parlent pas anglais, français ou portugais à la maison. Ils parlent leur langue maternelle, celle dans laquelle ils sont le plus à l’aise. Les données en Afrique du Sud montrent que 80 % des personnes ne parlent pas anglais à la maison, ce qui a surpris beaucoup de monde, nous y compris.

Dès lors qu’une application — et plusieurs sont en cours de développement — permet aux entreprises d’interagir avec leurs clients dans la langue du client, on comble un fossé. Pas seulement dans les interactions entreprise-client, mais aussi dans celles entre l’État et les citoyens. Nous commençons à le voir avec des ONG qui utilisent des messages vocaux WhatsApp en langues africaines pour atteindre des personnes souvent peu alphabétisées et vivant dans des zones rurales où l’enseignement de l’anglais ou du français est moins développé. C’est un outil qui offre la possibilité de combler ce fossé.

L’autre bloc que nous appelons l’IA pour l’économie réelle. C’est ici la pure logique de productivité. Partout où il existe des données structurées à grande échelle, on peut construire de petits modèles d’IA innovants qui améliorent les performances. C’est très intéressant dans le contexte africain, car nous numérisons à l’ère de l’IA. Nous créons des ensembles de données structurés en même temps que nous y appliquons l’IA. Cela crée un effet de saut technologique, car on construit beaucoup plus vite une barrière économique à mesure que l’on passe à l’échelle.

Pensons au secteur de l’énergie. Nous voyons au Nigeria des entreprises B2B qui aident à optimiser une installation énergétique. En raison de la faiblesse du réseau, les gens surcompensent, surtout pour des opérations industrielles critiques qui ne peuvent pas s’arrêter — tours télécoms, fabrication, etc. On surdimensionne le solaire, les batteries et les générateurs, sans optimiser, et l’on dépense donc beaucoup plus en consommation d’énergie. Avec l’IA, on peut optimiser cela, en utilisant non seulement les données de la plateforme mais aussi des données externes — la météo, le prix du diesel aujourd’hui, le coût du réseau et la température — afin de déterminer le meilleur mix. On peut ajuster la capacité et optimiser aussi l’usage quotidien.

Nous constatons un impact tangible. Ce n’est pas du discours. Nous observons des réductions de coûts de 20 % à 30 % sur la consommation d’énergie pour les entreprises qui utilisent ces solutions, ce qui est énorme, et le potentiel est encore plus important à mesure que l’IA s’améliore.

Un autre exemple qui émerge comme tendance est l’assurance santé. L’assurance santé n’est pas encore un secteur majeur en Afrique aujourd’hui. Même au Nigeria, l’une des plus grandes économies du continent, peut-être 5 % des adultes sont assurés. L’une des raisons est que c’est très cher. Si l’on creuse la question, c’est parce qu’il y a énormément de fraude. Je viens du secteur de l’assurance, donc je le sais de première main. Aucun assureur ne peut vous dire exactement quel est son niveau de fraude, mais on estime généralement qu’elle représente au moins la moitié des sinistres. Beaucoup d’assureurs perdent de l’argent ou n’enregistrent pas de marges importantes sur l’assurance santé à cause de la fraude, et c’est aussi pour cela qu’ils ne se développent pas agressivement. Au Nigeria, ce sont surtout les entreprises qui assurent leurs employés. Les gens n’achètent pas d’assurance santé pour eux-mêmes, car ce n’est pas abordable.

Ce que font les entreprises avec l’IA dans ce domaine, c’est exploiter la reconnaissance d’images, qui est devenue beaucoup plus avancée. Elles peuvent authentifier les documents et la preuve d’un acte médical avec plus de précision et procéder à des paiements immédiats, ce qu’on ne ferait pas en cas de forte suspicion de fraude. Vous avez peut-être déjà vécu la situation suivante : aller à l’hôpital avec une assurance et devoir quand même payer, même dans le réseau, parce que l’assureur mettra un an à rembourser. Cela modifie tout le cycle du fonds de roulement dans l’ensemble du secteur, et nous voyons des entreprises le faire à une échelle croissante.

Une seule startup reçoit un chèque. Que reçoivent les neuf autres ?

Babacar Seck : Vous avez remarqué que nous n’avons pas appelé cela un accélérateur. C’est une plateforme de croissance pour l’IA. La plupart des accélérateurs sont centrés sur la levée de fonds. Ils vous apprennent à pitcher, à construire un bon deck et un business plan. Vous recevez un accompagnement, puis, à la fin, il y a ce qu’ils appellent un demo day, qui n’est pas vraiment un demo day — c’est une journée de pitch. Vous présentez aux investisseurs, vous levez des fonds, et cette levée est le résultat du programme.

Notre programme est structuré différemment parce que nous avons identifié deux problèmes dans l’écosystème.

Le premier est que de nombreuses entreprises qui parviennent à obtenir une demande pour leur produit — ce que nous appelons désormais le product-market fit — ont des fondamentaux faibles, ce qui les empêche de devenir des entreprises durables. Qu’il s’agisse de gouvernance, de gestion des équipes ou de technologie qui ne passe pas à l’échelle et finit par casser à un moment donné. Le plus souvent, cela ne vient pas de fondateurs peu intelligents ou malhonnêtes. C’est un manque d’exposition à des personnes ayant déjà rencontré ces difficultés.

Nous y répondons en plaçant le programme autour de bâtisseurs et d’opérateurs qui accompagnent les entrepreneurs. Les personnes qui coachent dans le programme ont elles-mêmes construit des entreprises. Il s’agit d’un mélange d’accompagnement et de masterclasses sur les six semaines du programme, donnant aux fondateurs une base solide sur ces sujets et, sur le volet technologique, les guidant sur la manière de construire des entreprises durables et évolutives. Une grande attention est portée au go-to-market, à la distribution, aux ventes et à la tarification, avec en sous-jacent cette couche essentielle de gouvernance, de technologie et de construction d’entreprise. Chaque entreprise qui passe par le programme reçoit cela, et, entre nous, c’est la valeur la plus élevée, car ce sont des choses auxquelles on n’a pas autrement accès. On ne peut pas atteindre ces personnes si on ne les connaît pas, en dehors d’un programme structuré.

L’autre défi que nous avons observé vient de notre implication profonde dans l’écosystème de l’IA — à travers le plaidoyer dans le Financial Times et le Africa CEO Forum. J’ai aussi présidé un groupe de travail sur l’investissement du conseil IA de Smart Africa, où nous avons conçu une stratégie d’investissement pour l’IA africaine à l’échelle continentale. Une chose que nous avons constatée est que toutes les grandes difficultés auxquelles nous sommes confrontés, à l’exception de la réglementation, se résument au fait que les entreprises ne passent pas à l’échelle.

Quand vous parlez aux acteurs des infrastructures et aux data centers, vous constatez que la plupart d’entre eux cherchent des clients, alors que nous disons qu’il n’y a pas assez de data centers en Afrique. L’un des problèmes est que ces opérateurs ne sont pas connectés à la demande. Mais quand vous parlez aux grands fournisseurs de cloud mondiaux — et comme nous sommes cités, je ne dirai pas lesquels — ils vous diront que leurs plus gros clients en Afrique sont en réalité des startups, certaines scale-ups dépensant plus de 30 millions $ par an en cloud.

On observe la même déconnexion avec les entreprises et les gouvernements. Ils disent qu’ils aimeraient beaucoup collaborer avec des startups africaines, mais ils ne les connaissent pas. Ils ne savent pas lesquelles sont bonnes. Ils voient quelques nouvelles en ligne, ils engagent la discussion, certains ont des accélérateurs comme moyen plus structuré de s’engager, mais cela ne s’est pas traduit par des résultats.

Et quand vous parlez aux universités, elles vous disent qu’elles ne trouvent pas d’emplois pour les talents qu’elles forment. Nous formons un nombre croissant d’ingénieurs IA — à Carnegie Mellon à Kigali, à l’African Institute for Mathematical Sciences, et dans certaines très bonnes universités nigérianes — et ces personnes trouvent toutes des emplois à l’étranger, parce que les plateformes sur le continent n’existent pas à l’échelle nécessaire pour les retenir.

Tout cela ramène à la mise à l’échelle des startups tout en les connectant à l’écosystème. C’est pourquoi cette plateforme consiste aussi à les relier à ces points névralgiques. Nous nous associons à Deep Learning Indaba, la plus grande communauté de professionnels, chercheurs et apprenants en IA sur le continent, qui a tenu son événement à Lagos la semaine dernière — nous y étions — ainsi qu’à quelques autres organisations, afin de connecter ces startups à l’écosystème qui peut les faire croître.

Il y a l’accompagnement, la connexion à l’écosystème, et l’investissement est la cerise sur le gâteau. Nous ne disons pas que nous n’investirons que dans une seule. Nous pourrions investir dans plusieurs, mais notre engagement minimum est d’en financer une.

Les gens ne viennent pas pour l’argent. Nous voulons attirer des personnes qui veulent faire grandir leur entreprise et leur offrir des bases solides.

Les 200 000 $ viennent-ils de votre fonds ? Quelles sont les conditions ?

Babacar Seck : Cela vient de notre fonds. Les conditions seront examinées au cas par cas, donc c’est totalement flexible.

Quel est le processus de sélection, et que recherchez-vous ?

Babacar Seck : Laissez-moi décrire le processus, puis vous dire ce que nous optimisons.

Nous avons un formulaire de candidature en ligne avec quelques questions qui nous aident à comprendre si les entreprises remplissent les critères de base. À savoir : fondées en Afrique, basées sur le continent, et répondant à des problèmes ici. Les fondateurs doivent travailler à plein temps, disposer d’un produit et avoir leurs premiers clients. Ce n’est pas le stade de l’idée, mais nous n’exigeons pas non plus des millions de dollars de revenus. Nous sommes flexibles sur le stade maximal, jusqu’au stade pré-Series A. Le minimum est de montrer un certain niveau d’exécution et d’engagement envers votre entreprise.

En termes d’optimisation, le premier critère est la productivité sur le continent. Résolvent-ils un vrai problème client ? Très souvent, lorsqu’on creuse, les entreprises construisent une solution sans résoudre un problème. Le cœur de notre approche consiste à se concentrer sur des points de douleur importants et à grande échelle. Cela nous indique qu’il existe une demande potentielle pour ce qu’ils construisent.

Deuxièmement, est-ce innovant ? Le produit est-il réellement meilleur que les alternatives dont disposent les gens, compte tenu des préférences des clients ? En Afrique, certains opérateurs télécoms ont découvert qu’il vaut mieux optimiser les coûts plutôt que la qualité, parce que les gens sont sensibles au prix. Ce n’est pas ce que vous feriez naturellement dans d’autres régions, mais en Afrique, c’est ce qui compte. Si vous pouvez optimiser fortement ce que les clients recherchent le plus, vous avez quelque chose. Dans le domaine des paiements au Nigeria, ce dont les gens avaient besoin, c’était d’accès, de distribution et de fiabilité, plus que de fonctionnalités complexes. C’est ce que les commerçants voulaient, et les acteurs qui l’ont fourni dominent désormais le marché.

Troisièmement, peuvent-ils le construire ? L’équipe fondatrice possède-t-elle les compétences nécessaires ? Si vous construisez une solution d’IA et que personne dans l’équipe n’a d’expérience dans sa construction ni d’avantage compétitif pour le faire, cela soulève plus de questions.

Un point très important pour nous est l’engagement. Êtes-vous déterminés à résoudre ce problème ? Nous voulons des preuves, pas seulement des mots. Comment avez-vous tenté de résoudre ce problème avant même de créer cette entreprise ? Pourquoi cela vous tient-il à cœur ? Nous ne cherchons pas à faire un investissement rapide puis à revendre. Je crois que c’est TechCabal qui a publié un entretien que j’avais accordé, et vous l’aviez titré « the exit is not the goal », ce qui a ensuite déclenché des appels de mes investisseurs — mais nous le maintenons. L’objectif est de construire de grandes entreprises générationnelles et durables. En interne, nous les appelons des tech Dangotes. C’est ce que nous recherchons.

Personne n’a besoin de vous expliquer qu’il ne faut pas cinq ans pour bâtir une grande entreprise. Il faut au mieux sept, dix ou quinze ans. Si vous n’êtes pas prêt à vous y consacrer au maximum pendant la prochaine décennie ou plus, vous risquez d’abandonner. Le niveau d’engagement de l’équipe envers le problème est l’élément le plus important.

Votre dossier mentionne des entreprises. Pourquoi les impliquer, et lesquelles sont concernées ?

Babacar Seck : Nous finalisons les partenariats, donc nous ne pouvons pas encore annoncer les noms. Le profil recherché est celui des opérateurs télécoms, des banques et des entreprises technologiques.

Il est important d’impliquer des entreprises car elles génèrent la demande sur notre marché et elles sont extrêmement difficiles à décrypter. Nous avons vu des startups travailler avec un opérateur télécom pendant un an et demi, sans qu’aucune avancée ne se produise, faute de la bonne personne en face ou à cause de la complexité interne de l’entreprise. Les avoir dans le programme nous aide à créer plus rapidement ce chemin vers le marché. Et ce sont les entreprises qui ont les problèmes — il faut être proche du problème pour que les startups puissent innover.

Il y aura des ateliers animés par des entreprises, au cours desquels elles présenteront leurs défis et leurs priorités, et les startups auront l’occasion d’échanger et de proposer des solutions. Les entreprises peuvent aussi jouer un rôle de distributeur, en particulier les opérateurs télécoms, en raison de leur base de clientèle, et les banques, en raison des facteurs réglementaires. Ce sont toutes deux de très bons partenaires pour les startups. Il s’agit d’être proche du problème, et il s’agit de distribution.

Quel talent avez-vous sur le continent pour accompagner ces fondateurs ?

Babacar Seck : C’est un mélange de fondateurs et d’opérateurs.

Pour les fondateurs, nous avons des personnes qui ont construit et dirigé des entreprises dépassant 50 millions $ de revenus, venant partager leurs apprentissages — issus du succès mais aussi de l’échec — dans plusieurs secteurs. Nous les avons issus des marchés francophones et anglophones afin de mettre en évidence les différences entre ces marchés.

Du côté des opérateurs, nous avons des personnes comme le responsable de l’IA pour l’un des hyperscalers en Afrique et le CEO fondateur de Mansard, ainsi que quelques autres venant du Sénégal, de la Guinée, du Kenya et de l’extérieur de l’Afrique.

Dans l’IA en particulier, nous avons recherché des personnes travaillant dans de grandes entreprises, y ayant développé des produits et ayant aussi construit et fait grandir des startups. Nous avons des personnes de NVIDIA et de Google impliquées.

Il y a en réalité trois catégories : les bâtisseurs de l’IA qui ont été fondateurs et ont aussi travaillé dans la grande tech, les fondateurs que j’ai mentionnés, et les opérateurs. Parmi ces derniers, nous avons également quelqu’un qui dirige la technologie chez Egon Zehnder, le plus grand cabinet de conseil en leadership, qui aide les entreprises à recruter des CEO et des CTO dans le monde entier.

J’ai demandé à certains d’entre eux combien coûte normalement un atelier comme celui qu’ils animent. C’est généralement autour de 50 000 $. Ici, les fondateurs y ont accès gratuitement.

Pourquoi pensez-vous que cela peut se faire en six semaines ?

Babacar Seck : Les éléments les plus importants pour le problème que nous essayons de résoudre sont la conception et l’itération.

La conception consiste à mettre en place les principes fondamentaux : apprendre des bâtisseurs, avoir accès à des partenaires et à des clients, et ne pas détourner l’attention de votre cœur de métier. Ce sont les trois points les plus importants. Le reste relève de l’itération.

Nous commençons par six semaines. C’est quelque chose que nous allons faire grandir. Ce n’est pas une opération ponctuelle. C’est un véritable engagement de notre part. Comme je l’ai mentionné, nous pensons que l’IA va devenir l’un des moteurs les plus importants du développement économique dans le monde. Elle déterminera la différence entre les riches et les pauvres, et entre les pays qui croissent et ceux qui ne croissent pas.

Ce défi est un problème d’aujourd’hui, voire d’hier. L’Afrique ne s’est pas engagée à développer son écosystème IA comme elle le devrait. Nous plaidons pour que l’Afrique soit un producteur de technologie, et non seulement un importateur de ces solutions ; sinon, notre retard de productivité par rapport aux autres économies continuera de se creuser. Nous le défendons depuis un moment, mais à ce stade, il nous revient de le construire. C’est la version 1. C’est le début. Même dans sa forme actuelle, nous pensons que cela peut avoir un impact considérable sur les entreprises qui y passeront. Nous mettons nos actes en accord avec nos paroles, en soutenant les fondateurs et en leur apportant ce dont ils ont besoin pour faire passer ces entreprises à l’échelle afin de répondre aux besoins de l’Afrique — en apportant des antidouleurs, et je dirais même de l’antivenin, sur le marché face à tous ces risques et à tous ces besoins.