L'idée est venue à Amy Webb déjà entièrement formée, au cours de sa longue balade dominicale à vélo — celle qu'elle fait lorsqu'elle ne s'entraîne pas pour une course. Comme elle l'a récemment écrit sur LinkedIn, chaque PDG qu'elle rencontre achète de l'abondance, et aucun n'établit de budget pour le coût de cette abondance. Parler aux PDG est, après tout, son métier au quotidien.

Webb, 51 ans, dirige le Future Today Strategy Group, le cabinet de prospective et de conseil qu'elle a fondé en 2006, après une carrière dans le journalisme de données qui a éveillé son intérêt pour le machine learning. Elle enseigne également à la Stern School of Business de l'université de New York et est l'autrice de The Big Nine, qui a désigné neuf géants technologiques américains et chinois comme les forces appelées à dominer un monde façonné par l'intelligence artificielle et une véritable guerre froide technologique. Elle a l'habitude d'être en avance sur son temps — et d'être frustrée de voir le monde prendre du retard sur le calendrier qu'elle porte dans sa tête.

Aussi, quand Webb affirme à Fortune qu'elle voit poindre quelque chose qui ressemble à un krach pour les dépenses des entreprises en IA, la dynamique précise qu'elle décrite mérite qu'on s'y arrête. « L'IA rend la production bon marché, a-t-elle déclaré, mais elle rend tout le reste dans les entreprises beaucoup plus cher. » Le monde de l'entreprise, ajoute-t-elle, traverse quelque chose qui rappelle la lassitude des applications de rencontre bien connue des millennials et de la génération Z.

« La meilleure chose [pour une application de rencontre], c'est de ne jamais se marier », dit Webb, qui voit la même logique à l'œuvre dans la série interminable de pilotes d'IA générative. Les dirigeants lui confient être coincés dans un « purgatoire des pilotes » : jongler avec des projets pilotes sans fin et une « productivité énorme, mais [sans] savoir quoi en faire ». Le phénomène n'est pas propre à ses clients : un rapport très cité de 2025 du MIT Project NANDA a révélé qu'environ 95 % des pilotes d'IA générative en entreprise n'avaient produit aucun retour mesurable, un constat qui a enflammé le débat dans l'Amérique des entreprises sur la part réelle de la vague actuelle de dépenses qui atteint la production.

Le capital-risqueur Marc Andreessen, pour sa part, a déclaré en mars que les grandes entreprises étaient surstaffées jusqu'à 75 % et utilisaient l'IA comme une « excuse miracle » pour des suppressions de postes reflétant le sur-recrutement de l'ère pandémique. Une analyse distincte d'Oxford Economics a constaté que les licenciements attribués à l'IA ne représentaient qu'à peine 4,5 % du total des pertes d'emplois aux États-Unis, malgré des titres très médiatisés — un écart qui souligne à quel point le récit de l'IA relève jusqu'ici davantage de la perception et de la réorganisation interne que de mutations mesurables du marché du travail.

« On a l'impression d'acheter de l'abondance »

Webb, qui s'entretient avec 100 à 150 PDG par an, dit que sa préoccupation principale est une bulle distincte de ce qui se passe à Wall Street : la manière étrange dont l'IA déforme le travail sans réellement le transformer beaucoup.

« Quand on investit dans l'IA, on a l'impression d'en avoir beaucoup pour son argent, explique Webb. On a l'impression d'acheter de l'abondance. Mais cette abondance finit par coûter bien plus cher par la suite. » Il ne s'agit pas non plus du classique arbitrage entre investissement à long terme et gains à court terme. « C'est de la satisfaction immédiate, suivie de : puis-je en faire un produit ? Puis-je l'intégrer dans un flux de travail ? » L'IA donne aux entreprises la sensation de gagner — ce sentiment de « je m'en sors bien » — ce qui alimente une grande partie de l'engouement et de l'adoption actuels.

En même temps, Webb affirme pouvoir compter sur les doigts d'une main les entreprises ayant trouvé un moyen durable de mener ce type d'expérimentation. L'un de ses clients a lancé 14 ou 15 pilotes d'IA générative et d'agents depuis le début de l'année, en appliquant la célèbre règle des deux pizzas d'Amazon — aucune équipe plus grande que ce que deux pizzas peuvent nourrir. Aucun de ces pilotes n'a passé l'échelle. « Ils ont consommé beaucoup de pizzas. »

Une partie du problème, note-t-elle, est que les pilotes se déroulent souvent sans intégration avec les services juridiques et informatiques ; les dirigeants ne les incorporent donc jamais à leur infrastructure et repartent de zéro à chaque fois. « Cela coûte très cher », dit-elle. C'est un schéma bien connu des cycles technologiques antérieurs — les migrations vers le cloud et les programmes de transformation numérique d'il y a une décennie ont été pareillement minés par des déploiements au point mort — sauf que le faible coût initial de l'IA générative rend ce tapis roulant de pilotes bien plus facile à enfourcher et plus difficile à percevoir.

Les données confirment ce schéma. Une enquête de Bain & Company auprès de 951 entreprises mondiales publiée en juin a révélé que près de 40 % des entreprises ayant mesuré leurs économies de coûts grâce à l'IA étaient restées sous la barre des 10 %, alors qu'elles visaient des rendements de 11 % à 20 %. Conformément à l'argument de Webb, ce manque à gagner n'a pas ralenti les dépenses : 90 % des entreprises interrogées déclarent augmenter leurs budgets IA malgré tout.

Noyés sous les présentations

Au-delà du purgatoire des pilotes, il y a le problème des présentations qui submergent. Webb raconte qu'un dirigeant a récemment confié que ses collaborateurs directs souffraient d'une forme de paralysie décisionnelle — non pas par manque d'informations, mais parce qu'ils étaient ensevelis sous plus d'analyses qu'ils ne pouvaient en traiter. Un autre a décrit le problème à Webb comme des « insta-decks » : des présentations qui prenaient auparavant une semaine à préparer en prennent désormais une seule, mais la même équipe en reçoit cinq fois plus. Cela n'arrange rien, ajoute-t-elle, que « Claude ait un petit problème de verbosité », produisant 10 pages quand une seule suffit.

« Plus une entreprise utilise ces outils, plus les idées génériques fusent », déclare Webb. Ce n'est pas la même chose que les déchets d'IA (« AI slop »), précise-t-elle — c'est autre chose. « Cela ne me dérange pas qu'un texte n'ait pas nécessairement été écrit par une personne, si le reste de l'information est utile. »

Webb dit poser la même question à presque tous les PDG qu'elle rencontre : si l'IA libérait demain 10 % de votre capacité totale, où la réinvestiriez-vous ? « Jusqu'à présent, je n'ai jamais obtenu de réponse. » Sur tout le temps économisé, dit-elle, personne ne semble avoir pour mission de récolter ces gains de productivité. « Je parie que dans la plupart des entreprises, les gens privilégient la vitesse plutôt que la création de nouvelles façons de penser. Et dans ce cas, on n'apprend rien. »

Les psychologues ont commencé à étudier le « déchargement cognitif » — déléguer un travail mental à un outil plutôt que de l'accomplir soi-même — et des recherches récentes montrent que lorsque l'IA prend en charge des tâches de raisonnement fondamentales, le sentiment d'appartenance des personnes au travail qui en résulte diminue. C'est « automatiser quelque chose sur lequel les gens ont très fortement le sentiment d'avoir des droits de propriété », dit Webb, notant que la même tension est visible dans les débats à Hollywood et dans les médias sur l'avenir de la vraie créativité. D'un point de vue commercial, souligne-t-elle, « l'IA est bon marché au départ », mais les coûts se cumulent ensuite de manière à devenir rapidement « choquante d'inconfort ».

Quand le jour du reckoning viendra-t-il ?

Webb s'attend à ce que le jour des comptes arrive dès l'année prochaine. « En ce moment, très peu d'entreprises sont en mesure de montrer un changement réellement mesurable au cours des deux prochains trimestres », dit-elle, qualifiant ce moment de « deuxième chapitre » de l'histoire en train de se dérouler. « Nous pourrions commencer à voir des fissures apparaître avec des objectifs manqués », alors que Wall Street commencera à s'enquérir de tous les pilotes d'IA générative en entreprise et à exiger des résultats.

Dans le même temps, elle rejette le cadre trop net de la bulle. « Ce n'est pas une bulle internet classique avec son éclatement, dit-elle. Toute cette abondance et cette productivité ont un coût nouveau que les gens n'intègrent pas dans leurs calculs. »

Une partie de ce qui entre en collision ici, ajoute Webb, est générationnelle et émotionnelle, pas seulement financière. Elle travaillait dans le journalisme quand l'Internet commercial s'est réellement embrasé, et se souvient comment « beaucoup de gens ont été rétrogradés vers le digital » lors de cette transition antérieure, sans grande planification intentionnelle derrière cette décision. Elle observe une dynamique similaire aujourd'hui : les personnes qui pilotent la révolution de l'IA ne sont pas celles qui sont outillées pour vraiment savoir à quoi elles ont affaire.

Une grande partie du problème, explique Webb, tient au fait que les conseils d'administration et les dirigeants pressés d'adopter l'IA — et de le faire au plus vite — ont passé les dernières décennies à acquérir une expertise dans des domaines qui n'ont rien à voir avec elle. « Aucun PDG n'a été recruté parce qu'il est expert en intelligence artificielle, dit-elle. Ces personnes dirigent des organisations parce qu'elles sont d'excellents dirigeants », et l'IA est presque la pire technologie possible pour eux à affronter. « L'IA n'est pas une technologie unique, c'est un parapluie couvrant de nombreuses technologies », dit-elle, et « la planification exige des données — on ne peut pas se fier à son instinct sur ce genre de sujets ».

Chaque nouvelle vague technologique semble désorientante sur le moment, ajoute-t-elle, et ceux qui ne s'y sentent pas à l'aise ont tendance à la rejeter. Les personnes les plus susceptibles de ressentir cela sont les travailleurs plus âgés et plus coûteux, qui sont aussi les plus susceptibles d'être licenciés.

Si ce décalage entre la pression, l'inexpérience et une technologie trompeusement coûteuse persiste, prévient Webb, le résultat pourrait être bien pire qu'un simple krach boursier. « Ce n'est pas comme si l'économie encaissait un choc. C'est comme si l'économie prenait des décisions bizarres. » Quand Fortune lui a demandé si elle décrivait une hallucination d'IA à l'échelle de toute l'économie, elle a ri et déclaré : « Je vais commencer à utiliser ça en cours. »

Sa propre entreprise, pour mémoire, ne s'est jamais aussi bien portée. « Quand il règne dehors une incertitude épouvantable, a-t-elle dit, l'incertitude, c'est notre métier. »

Cet article a été publié à l'origine sur Fortune.com.