Les Philippines adorent les gagnants, et le pays l'a montré une fois de plus lorsque la sensation du tennis Alex Eala a remporté le Mubadala Citi DC Open, devenant la première Philippine à gagner un titre WTA en simple et s'aventurant sur un terrain que le tennis philippin n'avait jamais atteint auparavant. Du jour au lendemain, le tennis était partout. Des Philippins qui ne prêteraient normalement que peu d'attention au circuit professionnel suivaient les tableaux, les classements et les adversaires. Les politiciens l'ont félicitée, les marques l'ont célébrée, et les réseaux sociaux ont débordé d'expressions de fierté nationale.

Il y a de bonnes raisons de célébrer : Eala a offert aux Philippins quelque chose de véritablement extraordinaire à acclamer. Mais quelque part entre les félicitations et les émojis de drapeaux se cache une question qui mérite d'être posée : nous aimons les gagnants, mais savons-nous les construire ?

L'histoire d'Eala est instructive précisément parce que la joueuse qui affronte aujourd'hui certaines des meilleures du monde ne s'est pas formée au moment où le reste du pays a commencé à s'y intéresser. Elle a commencé le tennis dès son plus jeune âge, son grand-père comptant parmi ses premiers entraîneurs. À 13 ans, elle s'est installée à Majorque, en Espagne, pour s'entraîner à la Rafa Nadal Academy, où elle a combiné la scolarité avec les routines exigeantes d'une athlète de haut niveau : entraînement, récupération, compétition et amélioration technique constante. Des années avant que ses victoires ne deviennent une nouvelle nationale, le travail était déjà en cours.

Cette distinction compte. On parle souvent du talent comme d'une chose que l'on possède ou non : trouvez des personnes douées, donnez-leur une opportunité, et les exceptionnelles finiront par s'élever. Le sport de haut niveau montre quelque chose de plus complexe. Le talent peut être le point de départ, mais il suffit rarement. Derrière une athlète d'exception se trouve généralement un écosystème : des parents prêts à se sacrifier, des entraîneurs qui savent quoi corriger, des institutions capables de fournir un entraînement spécialisé, des ressources pour voyager et compétitionner, des sponsors prêts à investir avant que les retombées ne soient évidentes, et des adversaires suffisamment forts pour révéler les faiblesses. Il faut aussi du temps, sans doute la ressource la plus difficile à fournir, car l'excellence se développe bien avant de devenir visible.

Le parcours d'Eala l'illustre de façon particulièrement éloquente. La base philippine a été importante, tout comme les opportunités qu'elle a reçues à l'étranger. La famille, les écoles, les entraîneurs, les sponsors et les environnements d'entraînement internationaux sont devenus les parties d'un seul et même système de développement. Son succès ne doit donc pas conduire à la conclusion simpliste que les Philippines n'ont rien fait pour elle. Mais la fierté nationale ne doit pas non plus empêcher le pays de se demander pourquoi les parcours de niveau mondial restent si difficiles à construire de manière constante sur place.

Ce n'est pas seulement une question de sport. C'est une question institutionnelle. Et c'est une question d'entreprise.

Les entreprises répètent sans cesse que les personnes sont leur plus grand atout, une déclaration déclinée en variations dans les rapports annuels des sociétés. Pourtant, il existe souvent une distance considérable entre croire au talent et construire le talent. Les organisations se livrent une concurrence acharnée pour recruter les meilleurs éléments, mais peuvent investir avec moins d'ardeur pour les former. Elles chassent les stars plutôt que de construire les environnements qui produisent des stars.

Ce schéma se répète dans la vie des entreprises. Une personne est promue parce qu'elle performe exceptionnellement bien à son poste actuel, puis les dirigeants s'étonnent qu'elle peine dans son nouveau rôle. Les entreprises disent vouloir l'innovation mais créent des cultures où l'échec est puni. Elles parlent de planification de la succession mais ne commencent à chercher des successeurs que lorsque les dirigeants seniors préparent déjà leur départ. Elles envoient leurs employés à des programmes de formation occasionnels et appellent cela le développement des talents.

La même contradiction apparaît ailleurs. Les entreprises affirment que la réputation compte, mais certaines n'y investissent sérieusement que lorsqu'une crise la menace. Elles qualifient la durabilité de stratégique, mais la traitent parfois principalement comme une exigence de reporting. Elles disent que les relations avec les parties prenantes sont précieuses, mais ne découvrent leurs parties prenantes que lorsque l'opposition émerge. On veut le résultat sans investir patiemment dans les conditions qui le produisent.

Alex Eala offre une autre façon d'aborder la question. Le rôle de la direction n'est peut-être pas simplement d'identifier les personnes exceptionnelles. Il consiste à créer autour d'elles un écosystème d'excellence. Cela signifie confier aux personnes des missions exigeantes avant qu'elles ne semblent totalement prêtes. Cela signifie leur permettre de compétitionner avec des personnes meilleures qu'elles. Cela signifie offrir un accompagnement plutôt qu'une simple évaluation. Et cela signifie accepter que le développement implique des défaites, des erreurs et des périodes inconfortables où l'investissement semble produire bien peu.

Quiconque suit la carrière d'un athlète le comprend intuitivement. Une défaite n'est pas nécessairement la preuve que le système de développement a échoué. Parfois, la défaite fait partie du système de développement : l'athlète apprend d'un adversaire quelque chose qu'une autre victoire facile n'aurait jamais pu lui enseigner. Les entreprises pourraient s'en inspirer.

Les organisations sont devenues très douées pour mesurer la performance. Elles pourraient devenir tout aussi sérieuses quant à la mesure de la capacité de leurs institutions à produire les conditions desquelles la performance future peut émerger. Combien de personnes sont préparées à des rôles de direction avant que des postes ne se libèrent ? Quel accompagnement significatif les employés reçoivent-ils ? Les personnes prometteuses sont-elles exposées aux normes internationales ? Reçoivent-elles des missions difficiles qui étirent leurs capacités ? Les organisations offrent-elles suffisamment de sécurité psychologique pour que les gens puissent expérimenter et échouer occasionnellement ? Et les entreprises sont-elles prêtes à investir dans des personnes dont le plein potentiel ne deviendra peut-être visible que des années plus tard ? Ce sont des questions moins flatteuses que de célébrer l'employé vedette après que le prix a été gagné, mais elles sont probablement plus importantes.

Les Philippines font face à un défi similaire. Le pays a produit des athlètes remarquables dans différents sports, et chaque fois que l'un d'eux réussit à l'international, la victoire est, à juste titre, adoptée comme celle de la nation. Mais la véritable mesure de la force sportive d'un pays ne peut pas être seulement de savoir si un Philippin d'exception atteint occasionnellement le sommet. C'est de savoir si les institutions peuvent rendre le chemin vers l'excellence plus accessible aux milliers de jeunes Philippins talentueux qui n'auront jamais les mêmes ressources, les mêmes circonstances familiales ou le même accès à l'entraînement international.

C'est là la différence entre célébrer l'excellence et institutionnaliser l'excellence. Célébrer l'excellence se produit après la victoire. Institutionnaliser l'excellence se produit des années avant. L'une produit des héros. L'autre produit un vivier.

C'est peut-être là, en définitive, la leçon la plus précieuse de l'ascension d'Eala. Ses victoires démontrent ce que le talent philippin peut accomplir lorsque la capacité rencontre la discipline, le sacrifice, l'encadrement, les ressources, l'exposition et un environnement conçu pour rendre ce talent meilleur.

Il y aura quelque part un autre enfant philippin doué — tenant une raquette de tennis, frappant dans un ballon, nageant des longueurs, résolvant des équations, écrivant du code informatique ou faisant preuve d'un leadership inhabituel parmi ses camarades. Personne ne connaît encore le nom de cet enfant ; peut-être personne en dehors de la famille. La question est de savoir ce qui se passe ensuite. Le pays attend-il que cet enfant devienne extraordinaire avant de le célébrer ? Ou construit-il des familles, des écoles, des entreprises, des institutions sportives et des systèmes publics capables de reconnaître le potentiel tôt et de lui donner un espace pour grandir ?

Alex Eala a déjà répondu à une question pour les Philippines : un Philippin peut-il rivaliser avec les meilleurs du monde ? Manifestement, oui. La question la plus difficile appartient à tous les autres : le pays peut-il construire un endroit où la prochaine Alex Eala n'aura pas à être une exception ?

Le Dr Ron F. Jabal, APR, est le PDG de la PAGEONE Group (www.pageonegroup.ph) et le fondateur d'Advocacy Partners Asia (www.advocacy.ph). Il est joignable à ron.jabal@pageone.ph et rfjabal@gmail.com.