L’écosystème africain des startups est devenu très efficace pour aider les entreprises à se lancer. Les accélérateurs et incubateurs ont largement rempli leur mission principale : accompagner les fondateurs lorsqu’ils transforment des idées en entreprises, trouvent une première traction et obtiennent un premier investissement institutionnel. Mais ce modèle a ses limites. Lorsque ces entreprises sont prêtes à passer du statut de startup à celui de scale-up, les systèmes de soutien qui les ont aidées à démarrer deviennent souvent moins présents. Cette étape intermédiaire difficile est celle où de nombreuses entreprises prometteuses ralentissent discrètement ou échouent.

À mesure que les entreprises dépassent la phase de démarrage, le défi change. Les fondateurs doivent construire des systèmes permettant à l’entreprise de se développer au-delà de leur contrôle direct, notamment une gestion financière saine, un recrutement structuré, une gouvernance institutionnelle et un leadership distribué. Changer d’échelle sans cette infrastructure revient à accélérer sans direction : la croissance peut se produire, mais elle devient difficile à contrôler et à maintenir.

Combler cet écart exige de passer d’une exécution guidée par l’instinct à une croissance structurée et scalable. Concrètement, cela signifie améliorer la santé financière, décentraliser le leadership, renforcer la gouvernance et aligner le capital sur la stratégie. L’enjeu est important, car les entreprises qui survivent à cette étape sont souvent les mieux placées pour devenir des employeurs durables, des clients de long terme pour d’autres entreprises et des contreparties crédibles pour les investisseurs, les prêteurs, les régulateurs et les partenaires stratégiques.

Préparer les fondateurs à absorber le capital

Avant de chercher de nouveaux financements, les fondateurs doivent répondre à une question fondamentale : qui génère réellement le chiffre d’affaires, et ces clients sont-ils les bons pour l’entreprise ?

De nombreux fondateurs d’entreprises en phase de croissance peuvent indiquer leur nombre total de clients. Moins nombreux sont ceux qui peuvent identifier clairement le segment de clientèle le plus précieux : le groupe qui génère la valeur vie client la plus élevée à un coût d’acquisition que l’entreprise peut soutenir. La rétention client est souvent un signal plus clair. Une forte rétention suggère qu’il existe quelque chose qui mérite d’être développé. Une rétention qui s’affaiblit constitue un signal d’alerte précoce indiquant que la croissance est versée dans un seau qui fuit.

Le danger consiste à changer d’échelle avant que cette situation soit claire, puis à orienter le capital vers le mauvais segment de clientèle. Définir correctement le profil client transforme toutes les décisions qui suivent, de la feuille de route produit et du recrutement commercial à la tarification, au support client et à l’expansion géographique.

Une entreprise peut également être en croissance, et même rentable sur le papier, tout en échouant. Les cycles de trésorerie, c’est-à-dire l’écart entre le moment où le chiffre d’affaires est réalisé et celui où les liquidités sont effectivement encaissées, peuvent devenir un risque existentiel. Une expansion rapide peut aggraver le problème. Sans modélisation continue du fonds de roulement, une entreprise peut devenir insolvable alors même qu’elle se développe.

Les fluctuations de change ajoutent une couche supplémentaire de complexité pour les entreprises opérant dans plusieurs devises. Les fondateurs ont besoin d’une discipline de trésorerie, notamment la capacité à gérer le calendrier des conversions, les réserves et la couverture. Ils doivent également maîtriser l’économie unitaire afin de s’assurer que la croissance crée de la valeur d’entreprise au lieu de l’éroder.

Sur le plan organisationnel, les fondateurs doivent aussi apprendre à déléguer. Beaucoup des fondateurs africains les plus résilients ont survécu grâce à leur ingéniosité, en traversant des hivers de financement, des crises monétaires, des viviers de talents plus restreints et des marchés difficiles. Cette débrouillardise est une véritable force jusqu’à ce qu’elle devienne une contrainte.

Les fondateurs en phase de croissance reçoivent rarement une formation formelle en conception organisationnelle ou en délégation efficace. Beaucoup deviennent des goulots d’étranglement, ce que l’article présente comme l’une des raisons citées dans les discussions sur les raisons pour lesquelles 90% des startups africaines échouent. Recruter des talents seniors exige des compétences qui peuvent être nouvelles pour les fondateurs, notamment identifier des candidats exceptionnels, vendre la vision de l’entreprise et concevoir des structures de rémunération créatives. Les actions, la rémunération différée, les experts à temps partiel et les comités consultatifs peuvent aider à combler les lacunes en matière de talents lorsque les budgets salariaux restent limités.

La gouvernance est un autre pilier de la croissance et demeure l’un des outils les moins utilisés à la disposition des fondateurs en phase de croissance. Les premiers conseils d’administration sont souvent composés de membres de la famille, d’amis et de soutiens de la première heure. Ce n’est pas nécessairement par négligence, mais parce que de nombreux fondateurs n’ont pas vu à quoi devrait ressembler un conseil d’administration adapté à la phase de croissance ni comment il devrait évoluer.

Les enjeux augmentent lorsque les entreprises changent d’échelle. Une startup peut être en mesure de fonctionner de manière informelle à ses débuts, mais en phase de croissance, elle fait face à une responsabilité contractuelle réelle et à une surveillance réglementaire plus étroite. Cela nécessite des cadres juridiques et de conformité plus solides.

Un conseil d’administration peut donner l’impression d’un contrôle que le fondateur n’a pas demandé. Mais cette perception sous-estime la valeur d’une bonne gouvernance. Une gouvernance efficace peut apporter une responsabilité qui aiguise le fondateur, ainsi qu’une expertise, des relations et des conseils que l’entreprise n’est peut-être pas encore en mesure de recruter directement. Elle peut aussi aider à distinguer l’ambition du fondateur de la prise de décision institutionnelle, ce qui devient plus important à mesure qu’une entreprise compte davantage d’employés, de clients, de financeurs et d’obligations légales.

Aligner le capital sur la stratégie

L’écosystème africain du financement s’est souvent appuyé sur des cadres développés sur les marchés occidentaux, notamment les accords Simple Agreement for Future Equity (SAFE) et les levées de fonds en capital comme instruments standards de croissance. Mais les entreprises devraient choisir leur capital de manière intentionnelle, en fonction de ce dont l’activité a réellement besoin.

Le financement par dette a atteint un record de $1.64 billion en Afrique en 2025, en hausse de 63% sur un an, selon le 2025 Partech Africa Tech VC Report. Cette progression suggère que les fondateurs explorent un éventail plus large d’options de financement. À mesure que les fondateurs et les prêteurs construisent les historiques et les instruments nécessaires pour faire fonctionner la dette dans les conditions des marchés africains, les capitaux propres devraient de plus en plus être réservés à ce qu’ils sont censés financer : le risque plutôt que le calendrier.

Changer d’échelle exige des entreprises qu’elles évaluent l’ensemble de leur structure de capital. Cela implique de mettre en balance la dilution liée aux capitaux propres et les clauses restrictives de la dette, tout en envisageant des partenariats stratégiques, des institutions de financement du développement (DFIs) et des structures de financement basées sur les revenus. Le capital catalytique ou concessionnel peut également contribuer à combler le chemin vers la préparation commerciale.

Une entreprise en phase de démarrage sans historique de revenus, garantie ou antécédents opérationnels peut n’avoir guère d’autre choix que de lever des capitaux propres. Une entreprise en phase de croissance disposant de revenus récurrents peut toutefois présenter une proposition de crédit fondamentalement différente. L’écosystème doit offrir aux fondateurs un capital adapté à leur stratégie. Pour les investisseurs et les organisations de soutien, cela signifie regarder au-delà de la préparation au pitch et des jalons de levée de fonds, vers les systèmes moins visibles qui déterminent si de nouveaux capitaux peuvent être absorbés de manière productive.

Les fondateurs africains ont montré qu’ils savent bâtir des entreprises. Les aider à changer d’échelle aura des effets au-delà des entreprises individuelles ; cela façonnera les économies africaines. Une réussite durable exigera un écosystème qui accompagne les fondateurs au-delà des premières étapes avec la même qualité de conseils, de ressources et de soutien institutionnel qu’ils ont reçue au départ. La prochaine tâche consiste à construire l’infrastructure du passage à l’échelle.

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Oyin Solebo est COO chez Cascador, une plateforme axée sur l’Afrique destinée aux fondateurs en phase de croissance qui bâtissent des entreprises à impact. Elle est également Advisor chez Cone Ventures Studio, où elle cofonde et développe des ventures axées sur l’Afrique, ainsi que Senior Advisor chez Ventures 54. Elle était auparavant Managing Director de l’ARM Labs Lagos Techstars Accelerator, le programme phare de Techstars basé en Afrique.