El atractivo de trabajar desde casa está bien documentado: sin atascos de tráfico, sin 30 minutos en un tren lleno que te deja cansado antes de que comience el día. En cambio, está el entorno del hogar: pijama, una mascota cerca y, si el trabajo termina temprano, tiempo para lavar ropa, pasar la aspiradora o descansar en el sofá con Netflix. En apariencia, eso parece mucho mejor que pasar el tiempo conversando con los compañeros de trabajo.

Pero algunas de esas conversaciones laborales de las que los empleados estaban felices de escapar también podrían haber estado cumpliendo una función. Una nueva investigación de Peter Cappelli, profesor de gestión de Wharton, y Y. Jasmine Wu, profesora de comunicación de la Universidad de Texas en Austin, sugiere que el trabajo remoto puede debilitar el "capital relacional", un término académico para saber a quién pedir ayuda, sentirse cómodo al hacerlo y tener un colega dispuesto a responder. Ese tipo de capital rara vez aparece en una evaluación de desempeño, y por eso su erosión puede pasar desapercibida hasta que la ayuda es difícil de conseguir. Puede que los trabajadores no extrañen las charlas triviales de la oficina, pero sí podrían extrañar lo fácil que era obtener una respuesta rápida.

Para el artículo "How Remote Work Is Reshaping the Office", publicado en línea en julio en California Management Review, Cappelli y Wu realizaron 38 entrevistas grupales a fines de 2023 con unos 760 empleados de una empresa multinacional de servicios financieros en EE. UU., Reino Unido e India.

Cuando los empleados decían que el trabajo se estaba haciendo, generalmente se referían a sus propias tareas e indicadores clave de desempeño (KPI). Ayudar a un colega o enseñar a un nuevo empleado cómo funcionaba todo era más fácil de postergar. Esas tareas solían depender de relaciones personales en lugar de requisitos formales del puesto, y los investigadores encontraron que esas relaciones se estaban debilitando.

Enviar un mensaje era fácil; obtener una respuesta era otra cosa. La empresa alentaba a los empleados a usar Microsoft Teams, pero mientras algunos respondían de inmediato, otrosían su propio trabajo primero. Muchos adoptaban una actitud de "si terminó mi jornada, espero hasta la mañana".

Conocer a alguien ayudaba. Los investigadores encontraron que los empleados que llamaban a colegas conocidos recibían ayuda rápidamente, mientras que las solicitudes a otros eran más propensas a retrasarse. Esto es especialmente difícil para los recién llegados que aún no han construido relaciones en una empresa, un problema que Cappelli ya había señalado antes para los trabajadores de nivel inicial. En el estudio, una empleada relativamente nueva sin amistades en el trabajo relató haber intentado durante tres meses obtener una respuesta.

Los autores describen un círculo negativo: las respuestas retrasadas pueden hacer que las personas sean menos propensas a volver a pedir ayuda, lo que en última instancia erosiona aún más la relación.

Más reuniones no significaban necesariamente más conexión. Los empleados describían reuniones virtuales más grandes en las que los participantes mantenían las cámaras apagadas y hacían otro trabajo, a veces requiriendo reuniones de seguimiento para cubrir lo que se habían perdido. Cappelli y su coautora Ranya Nehmeh hicieron una queja similar en su libro In Praise of the Office, escribiendo para Fortune que el trabajo remoto está haciendo la jornada laboral más larga y más transaccional.

A quién beneficia el trabajo remoto

No todo es malo. Algunos encuestados vieron la reducción de la interacción presencial como una ventaja para las mujeres, las minorías y los introvertidos. Trabajar desde casa también puede facilitar la concentración, siempre que el empleado tenga un espacio privado.

Si los empleados disfrutan trabajar desde casa, ¿no sería el modelo híbrido la forma ideal de equilibrar esa preferencia con la necesidad de contacto cara a cara? No tal como esta empresa lo implementó. Desde la pandemia, se pidió a los supervisores que se centraran en los entregables individuales. La empresa también redujo el espacio de oficina para ahorrar dinero, dejando demasiado poco lugar para que todos asistieran en los días designados de oficina. Los escritorios compartidos dificultaban sentarse cerca de los mismos colegas con regularidad, y los requisitos de asistencia se aplicaban de manera inconsistente. Los empleados podían hacer el trayecto solo para descubrir que sus colegas no estaban. Los detalles sugieren que si el trabajo híbrido preserva la conexión depende menos de la política en sí que de su ejecución: días coordinados, espacio adecuado y expectativas aplicadas de manera consistente.

Los autores reconocen que las entrevistas por sí solas no pueden demostrar que el trabajo desde casa causara estos problemas, aunque creen que contribuyó. El estudio tampoco puede establecer qué tan generalizados están estos problemas. Señalan que una norma de autocuidado que se consolidó durante la pandemia, cuando la empresa alentaba los empleados a priorizar su propio bienestar, también pudo haber influido.

Para ayudar a los colegas a reconectarse, los autores recomiendan coordinar los días de oficina para que los equipos y los colegas de quienes dependen realmente asistan juntos, y programar actividades colectivas en esos días. Los nuevos empleados, añaden, necesitan presentaciones más estructuradas con personas fuera de sus propios equipos.

Ayudar a los colegas mantiene funcionando una empresa, por lo que no debería tratarse como algo que la gente hará solo por amistad. Cappelli y Wu argumentan que ayudar a los colegas y orientar a los nuevos empleados debería formar parte de las descripciones de puesto y los criterios de desempeño, para que esas tareas no queden de lado bajo el trabajo remoto. Las decisiones de ascenso, agregan, también deberían considerar algo más que los KPI individuales. Si los empleadores cumplen incorporando el trabajo colaborativo en las descripciones de puesto y las evaluaciones es la prueba práctica del argumento del artículo.

Cappelli, a quien Fortune ha llamado el "gran contrarian" de Wharton, insiste en que no está en contra del trabajo remoto. "La idea de que el trabajo remoto obviamente es algo bueno no es cierta", declaró a Knowledge at Wharton.

Los empleados "parecían valorar enormemente la posibilidad de trabajar desde casa", escribieron los autores. El desafío para la gestión es hacer espacio tanto para la flexibilidad que los empleados quieren como para el trabajo en equipo que la empresa necesita. El código de vestimenta puede ser el pijama, pero ayudar a un colega sigue contando como trabajo.

Esta historia fue publicada originalmente en Fortune.com.