Antes de construir nuestra startup actual, pasamos siete años creando plataformas de inversión minorista que introdujeron a millones de personas en la inversión por primera vez.

Sharesies y Lightyear eran empresas altamente reguladas que hoy administran más de 7 mil millones de libras esterlinas en activos, y los clientes nos preguntaban una y otra vez: ¿en qué debería invertir? Nos frustraba no poder ayudarlos de manera significativa.

Durante los períodos de extrema volatilidad, incluidos los aranceles de Trump y la pandemia, todo lo que podíamos hacer era enviar un correo electrónico que dijera, en efecto, “no entraran en pánico”. Los mercados suben, los mercados bajan. Ahí terminaba nuestro margen de acción, porque no teníamos forma de brindar asesoramiento real. Las plataformas de ese tipo generalmente tienen licencia para vender inversiones, no para decir a las personas cuáles comprar; en la mayoría de los grandes mercados, las recomendaciones personales requieren un permiso de asesoramiento aparte, con sus propios deberes y responsabilidades. Vimos a los clientes comprar en las altas y vender en las bajas, y era sumamente frustrante porque simplemente no podíamos ayudar.

Mientras tanto, los clientes tomaban decisiones financieras complejas sobre el retiro, la formación de una familia, las herencias o la compra de su primera vivienda. No eran solo preguntas de inversión, sino momentos que cambiaban la vida, en los que un buen asesoramiento era crucial. Sin embargo, la mayoría de las personas no lo recibía. Ese desajuste es lo que los responsables de políticas y los grupos del sector describen como la “brecha de asesoramiento”: el amplio grupo de personas que necesitan ayuda con decisiones financieras trascendentes, pero que se encuentran por debajo del nivel de patrimonio con el que el asesoramiento individual resulta rentable para una empresa.

Por eso creamos Marloo. No para brindar asesoramiento financiero nosotros mismos, sino para facilitarles la vida a quienes sí pueden hacerlo: los asesores financieros. A menudo están agobiados por tareas administrativas y papeleo que los alejan de lo que aman: trabajar con los clientes.

Solo 15 meses después, Marloo dice que promedia un crecimiento mensual de ingresos del 37% desde su fundación, que ha incorporado a más de 900 firmas de asesoramiento de pago en ocho países y que se está expandiendo hacia Estados Unidos, el mercado de gestión de patrimonio más grande del mundo. La empresa afirma no conocer otro negocio que opere en tantos mercados. Ha recaudado 13 millones de dólares, incluida una ronda pre-semilla de 3 millones y una ronda semilla de 10 millones, completadas con apenas seis meses de diferencia.

La empresa dijo que comenzó en los mercados más difíciles y más regulados, y ese trabajo de base le permitió llegar a ocho países en 15 meses. Ahora, entrar en un nuevo mercado toma días, no meses. El panorama regulatorio también está en movimiento: supervisores como la Autoridad de Conducta Financiera del Reino Unido (Financial Conduct Authority) han realizado consultas públicas sobre cómo debería gobernar el uso de la IA en los servicios financieros, y la Ley de IA de la UE introduce para esta tecnología normas basadas en el riesgo y aplicables a todo el bloque.

El crecimiento de Marloo llega en un momento en que el panorama de inversión es más complejo que nunca. Durante décadas, los asesores financieros construyeron carteras dividiendo el dinero de un cliente entre categorías fijas como acciones, bonos, bienes raíces y vehículos de inversión alternativos. Ahora, las clases de activos que antes estaban fuera del alcance de todos, salvo de los muy ricos, también están disponibles.

Los activos que antes eran exclusivos de instituciones ahora se empaquetan y venden a inversores comunes, y los montos mínimos de entrada han caído de millones a miles. La exposición se ha ampliado, pero las etiquetas no se han mantenido al día. Millones de personas ahora pueden comprar productos que nadie ha tenido que explicarles antes.

Ese cambio también ha transformado el perfil de los clientes de asesoramiento. Un padre a punto de comenzar a pagar colegiaturas necesita una cartera diferente a la de un emprendedor que se prepara para vender su empresa, incluso si ambos tienen el mismo patrimonio y la misma tolerancia al riesgo.

Los asesores ahora tienen que hacer preguntas más prácticas: ¿Puede el cliente acceder a su dinero rápidamente? ¿Cómo genera ingresos la inversión? ¿Cómo podría comportarse durante una crisis? ¿Se puede dejar intacta durante 10 años?

Eso tiene consecuencias reales, porque el asesoramiento personalizado toma más tiempo por cliente que ubicar a alguien en una cartera modelo. Los mejores asesores ya están saturados, y atender a una gama más amplia de clientes con un asesoramiento más personalizado requiere más tiempo, cuando el tiempo ya era un recurso escaso. Estudios del sector en años recientes han señalado un envejecimiento de la fuerza laboral de asesores en mercados como Estados Unidos, con jubilaciones que superan el número de nuevos asesores que ingresan a la profesión.

Se ha dicho muchas veces que la IA no quitará los empleos humanos tanto como los transformará, y que quienes aprendan a usarla serán los que prosperen a medida que mejora. Al menos en el asesoramiento financiero, Marloo sostiene que eso es cierto.

Un asesor no puede determinar fácilmente cuál de sus 200 clientes se verá más afectado por un movimiento de las tasas de interés, porque la exposición relativa no está guardada en una casilla etiquetada. El asesor tiene que revisar cliente por cliente. La IA puede reducir esa lista a un puñado de casos y dejar que el asesor decida qué hacer con cada uno y se haga responsable de esa decisión.

La IA también puede ayudar a los asesores a modelar estas circunstancias individuales sin pasar horas reconstruyendo cada cartera manualmente. Sin embargo, siempre se necesitará el juicio humano para entender qué objetivos importan y qué concesiones puede aceptar un cliente.

Marloo afirma que, a medida que convergen las categorías de inversión, las carteras deben volverse más personales, no más complicadas. El sector, sostiene, debe dejar de encajar a las personas en asignaciones rígidas y empezar a acomodar el dinero de los clientes en torno a la vida que quieren llevar.

“Creamos esta empresa porque no podíamos ayudar a las personas que nos pedían asesoramiento”, dijeron los fundadores. “Ahora, al devolverles el tiempo a los asesores, creemos que somos parte de un cambio generacional, uno en el que el asesoramiento personal y humano finalmente llega a muchas más personas que nunca”.

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