Lungi Sangqu escribió sus primeras líneas de código hace treinta y nueve años. Casi cuatro décadas después—tras moldear sistemas digitales en 49 países africanos en banca, ferrocarriles, logística y educación superior—la lección más profunda que ha aprendido no tiene nada que ver con el software.

En la edición de esta semana de Coffee With…, Phathisani Moyo, de TechCabal, conversa con la fundadora y CEO de Africa Digital Success sobre por qué millones en gasto tecnológico empresarial se desperdician, por qué los altos ejecutivos deben dejar de delegar la estrategia únicamente en los departamentos de TI y qué enseñan décadas en la computación sobre la inteligencia artificial (IA) y el elemento humano del trabajo.

En 1987, Sangqu descubrió la informática y quedó fascinada por su capacidad para resolver problemas complejos con rapidez. En ese momento, la computación aún era una novedad para la mayoría de las personas de su comunidad, pero para ella ofrecía una ventana clara hacia el mañana.

"Sabía que estaba aprendiendo sobre el futuro", le dijo a TechCabal.

Hoy, como fundadora y directora ejecutiva (CEO) de Africa Digital Success, una consultora panafricana de transformación digital, Sangqu ha dedicado su carrera a ayudar a las instituciones a navegar precisamente ese futuro. Su trabajo ha abarcado gobierno, banca, educación, logística e infraestructura ferroviaria en Sudáfrica y el resto del continente.

Sin embargo, su percepción más profunda tiene poco que ver con el código o el hardware. La tecnología puede ejecutarse a la perfección según las especificaciones y aun así fracasar ante las personas que deben adoptarla. La línea divisoria entre el éxito y el fracaso, ha aprendido Sangqu, radica en las decisiones de liderazgo, el diseño de sistemas centrados en las personas y en si los ejecutivos comprenden verdaderamente el problema que intentan resolver.

Una curiosidad que nació en Mthatha

Sangqu creció en Mthatha, en la provincia del Cabo Oriental de Sudáfrica; asistió a la Ross Primary School y completó su bachillerato en la Ngangelizwe High School. Posteriormente estudió matemáticas, química e informática en la universidad.

La informática capturó su imaginación en 1987. Intrigada por la velocidad con la que los algoritmos podían resolver cálculos complejos, avanzó hasta Computer Science III. Aunque su formación técnica temprana sentó las bases de su carrera, décadas de aplicación práctica ampliaron su visión sobre el propósito último de la tecnología.

"Las matemáticas me enseñaron disciplina; la tecnología me enseñó la posibilidad; trabajar en instituciones me enseñó que ambas deben estar al servicio de las personas", reflexiona.

Comenzó como programadora de software a principios de la década de 1990 y desarrolló un agudo ojo para el detalle y un profundo aprecio por el personal operativo que mantiene los sistemas en funcionamiento. Al a instituciones más grandes, los desafíos se volvieron más complejos. Las preguntas fundamentales trascendieron la funcionalidad técnica para centrarse en la alineación estratégica: ¿por qué necesitaba la organización este sistema? ¿Quién lo operaría? ¿Cuál era la verdadera relación costo-beneficio? ¿Mejoraría de manera medible la prestación de servicios?

"Cuando llegué a organizaciones más grandes, vi que los problemas tecnológicos más difíciles a menudo estaban fuera del código", explica.

Su carrera la llevó por puestos de alta responsabilidad en la Public Service Commission, el Departamento de Desarrollo Social, la Agencia Estatal de Tecnología de la Información (SITA), la Oficina Postal de Sudáfrica, el Banco de la Reserva de Sudáfrica, DHL Express, la Universidad de Sudáfrica (UNISA), la Universidad Walter Sisulu y Transnet Freight Rail. En DHL, su alcance operativo abarcó 49 países africanos.

En estos diversos entornos, Sangqu observó una verdad universal: las organizaciones siempre deben partir del problema, nunca del producto.

"Cada problema requiere la tecnología adecuada", enfatiza.

Transformar la institución de educación a distancia más grande de Sudáfrica

Un ejemplo definitorio de esa filosofía se produjo durante su etapa en UNISA, la institución de educación abierta y a distancia más grande de Sudáfrica. Sangqu lideró iniciativas para digitalizar las solicitudes estudiantiles, la inscripción, la entrega de tareas y los flujos de calificación.

No se trató de un mero ejercicio de adquisición de TI. La universidad tuvo que rediseñar procesos centrales, capacitar al personal administrativo y evaluar si las herramientas digitales servían a su mandato educativo. Para agosto de 2013, UNISA había trasladado con éxito la calificación de tareas completamente a línea.

La transición también evidenció consideraciones cruciales de equidad. Los estudiantes necesitaban dispositivos compatibles y banda ancha confiable. Si bien los flujos digitales agilizaron las operaciones para los estudiantes urbanos, generaron fricción para los estudiantes rurales sin acceso a internet. Esa fricción refleja una limitación conocida en todo el continente, donde el acceso a internet sigue siendo desigual entre zonas urbanas y rurales, lo que convierte a la conectividad misma en un requisito previo para el éxito digital.

Para Sangqu, esto subraya por qué las iniciativas digitales no pueden evaluarse únicamente por los hitos de lanzamiento.

"Un lanzamiento exitoso es solo un hito", señala. "La verdadera prueba es si la organización puede sostener el cambio y si las personas a las que sirve experimentan una mejora tangible."

Abordar el déficit de gobernanza y liderazgo

Tras décadas dentro de grandes empresas públicas y privadas, a Sangqu le preocupó cómo las instituciones evaluaban las inversiones digitales. Con demasiada frecuencia, los consejos directivos celebraban la adquisición de plataformas costosas en lugar de las mejoras en la experiencia del cliente, la productividad del personal o la calidad de la toma de decisiones.

Presenció repetidamente organizaciones que vertían millones en software sin establecer un vínculo claro con la eficiencia operativa o el crecimiento de los ingresos. En muchos casos, la tecnología entraba en las discusiones ejecutivas como una ocurrencia tardía, mucho después de que la estrategia de negocio ya se había definido. Dado que los consejos en última instancia aprueban presupuestos y fijan prioridades, la forma en que los ejecutivos plantean las preguntas tecnológicas puede moldear los resultados mucho antes de que se construya cualquier sistema.

Para cerrar esa brecha, Sangqu fundó Africa Digital Success. La consultora ofrece servicios de asesoría a nivel ejecutivo, ayudando a los equipos de liderazgo a gestionar el riesgo tecnológico, desarrollar el talento y ejecutar estrategias digitalesibles.

"La brecha central era esta", afirma. "Las organizaciones medían la tecnología con las métricas equivocadas, contando las plataformas que adquirían en lugar de preguntarse si la tecnología les ayudaba a servir mejor a los clientes y a los ciudadanos."

Los hábitos que frenan a las organizaciones

Uno de los problemas más persistentes, dice, es la creencia de que la tecnología pertenece al departamento de tecnología de la información (TI) y de que los demás ejecutivos no deben preocuparse por ella. Esa separación puede dejar a los equipos tecnológicos responsables de decisiones que no pueden tomar solos. Un nuevo sistema puede requerir cambios en presupuestos, personal, servicio al cliente o prácticas cotidianas de trabajo. Sin el respaldo de los líderes senior, incluso un proyecto bien diseñado puede tener dificultades.

Otros hábitos generan problemas similares. Algunas organizaciones tratan la tecnología principalmente como un costo que hay que reducir. Otras asumen que un producto internacional costoso debe ser mejor que una alternativa desarrollada localmente. Los departamentos también pueden retener información, dificultando que sus colegas vean el panorama completo.

Los procesos lentos de aprobación pueden empujar a los empleados a buscar sus propias soluciones. Un equipo que no obtiene permiso para una herramienta digital puede comprar software por su cuenta o almacenar información fuera de los sistemas aprobados. Aunque esto puede resolver un problema inmediato, puede dejar a la organización expuesta a riesgos de seguridad e incapaz de gestionar adecuadamente su información.

"La TI en la sombra es un problema de gobernanza y de confianza", dijo Sangqu.

Su respuesta no es simplemente imponer más reglas. Los líderes deben asumir la responsabilidad de las decisiones tecnológicas, al tiempo que hacen que los procesos internos sean lo suficientemente claros y prácticos para que los empleados los sigan. También quiere que las organizaciones evalúen la tecnología local por sus méritos en lugar de descartarla antes de probarla. Los productos deben juzgarse según si son confiables, seguros, asequibles y adecuados para las necesidades de la organización, no según su origen o qué tan familiar sea el nombre del proveedor.

Cuando las organizaciones trabajan con proveedores locales, también pueden crear oportunidades para el desarrollo de habilidades y la transferencia de conocimiento. Comprar un sistema no debe dejar a una organización permanentemente dependiente de un proveedor externo.

IA, talento joven y la construcción de lugares de trabajo duraderos

Estos principios de gobernanza se han vuelto urgentes a medida que la IA transforma el lugar de trabajo. Sangqu aconseja a los consejos definir el problema operativo específico antes de desplegar IA, verificar la integridad de los datos y establecer una clara supervisión humana. Los líderes también deben planificar las transiciones laborales cuando las tareas se automatizan, recualificando a los empleados para roles de mayor valor en lugar de ver la automatización únicamente bajo un prisma de reducción de costos. Su énfasis en la supervisión llega cuando la gobernanza de la IA sigue en construcción, con muchas instituciones implementando salvaguardas internas más rápido de lo que la regulación formal puede tomar forma.

Ve un mandato similar respecto de los jóvenes profesionales que ingresan a la fuerza laboral. Muchos llegan con una alfabetización digital nativa, solo para verse frenados por flujos de trabajo manuales y gerentes reacios al riesgo que valoran la presencia física por encima de los resultados.

"No podemos pedirles a los jóvenes profesionales que innoven mientras exigimos que pasen sus días reparando brechas evitables en sistemas heredados", comenta.

Aunque la historia institucional y la mentoría de los senior siguen siendo vitales, Sangqu subraya que el intercambio de conocimiento debe ser recíproco. Los líderes establecidos deben escuchar al personal más joven, capaz de detectar ineficiencias operativas. Lo que está en juego va más allá de un lugar de trabajo: África tiene la población más joven del mundo, y la forma en que las instituciones actuales integren al talento en etapa temprana moldeará los lugares de trabajo del continente durante décadas.

De escribir código en bruto en 1987 a asesorar hoy a consejos empresariales, la carrera de Sangqu refleja una convicción singular: el progreso digital se mide por lo que permite lograr a los seres humanos. A través de Africa Digital Success, su objetivo es construir capacidad institucional autosostenible en todo el continente.

"Quiero que los jóvenes africanos hereden lugares de trabajo donde sus ideas puedan convertirse sin problemas en trabajo significativo e impactante", reflexiona.

Para una pionera cuyo viaje comenzó con la promesa de la lógica computacional hace casi 40 años, el enfoque definitivo de Sangqu sigue centrado en los seres humanos detrás de la máquina. La medida del éxito que ofrece es una que cualquier institución puede aplicar: no lo que se lanzó, sino lo que perdura.

Este artículo se basa en la entrevista original de TechCabal, publicada el 2 de octubre de 2026: Lungi Sangqu on why buying software won't fix broken processes.