Shawn Tully, escribiendo desde Nueva York para CEO Daily de Fortune, describió la transformación de GE liderada por Larry Culp como uno de los rescates corporativos más dramáticos de la historia empresarial moderna.

“Estaba seguro de que GE iba a solicitar protección bajo el Capítulo 11”, le dijo recientemente Nelson Peltz a Tully. “Entonces llegó Larry e hizo el rescate más asombroso del que haya leído o del que haya sido testigo”.

Peltz se refería a Culp, quien se convirtió en CEO de GE en 2018, cuando la capitalización de mercado de la compañía había caído a $96 mil millones, más de 80% por debajo de su máximo de septiembre de 2000. Hoy, las tres compañías creadas bajo la reestructuración de Culp —GE Aerospace, que él dirige, GE Healthcare y GE Vernova— tienen una valoración combinada de $689 mil millones.

En conjunto, esos negocios se ubicarían entre las mayores compañías industriales de Estados Unidos por valor de mercado, solo detrás de Tesla, valorada en $1.5 billones. Ocuparían el puesto 16 en general, por delante de empresas como Visa, J&J y ExxonMobil. Desde la llegada de Culp, las tres compañías han generado retornos anualizados de aproximadamente 30%, cerca del doble del récord del S&P 500.

La magnitud de ese cambio es central en el relato de Tully: la recuperación de GE no se presentó como una sola maniobra financiera, sino como una reestructuración de varios años que separó a la compañía en negocios públicos más enfocados, al tiempo que colocó la disciplina operativa en el centro de la gestión.

Para entender cómo Culp lideró la recuperación, Tully dijo que el ejecutivo no lo invitó a las oficinas ejecutivas de GE Aerospace cerca de Cincinnati. En cambio, Culp eligió “ir al gemba”, usando el término japonés para el lugar donde ocurre el trabajo real: la planta de producción.

Culp llevó a Tully por la histórica planta de GE en Lynn, Massachusetts, que fabrica motores para aeronaves militares, incluidos el avión de combate F-16 y helicópteros Apache. Con una camisa polo de GE y zapatos con punta de acero, Culp señaló las salas donde los equipos de trabajo se reúnen cada mañana para mover los indicadores operativos de “rojo” a “verde”, identificando formas de llevar piezas críticas a las estaciones que las necesitan.

Culp dijo que los diagramas de flujo y las presentaciones producidas en la sede pueden ocultar lo que realmente ocurre dentro de una operación. Desde su perspectiva, la mejor forma de entender si un negocio funciona bien o mal es observar el trabajo directamente en la planta de producción.

Ese énfasis refleja prácticas de gestión lean asociadas con términos como “gemba” y “kaizen”, que se enfocan en ver el trabajo de primera mano y realizar mejoras continuas en procesos, calidad y flujo. Según el relato de Tully, esos métodos no fueron tratados como jerga, sino como el lenguaje operativo que Culp usó para conectar la estrategia con la ejecución diaria.

Tully escribió que lo que más destacó de Culp fue su combinación de sofisticación, versatilidad y conexión con los trabajadores. Lo describió como un líder capaz de presentar un argumento sobre aranceles al presidente Trump o de testificar ante el Senado, mientras mantiene al mismo tiempo una fuerte sintonía con los empleados de primera línea.

Según personas familiarizadas con su enfoque, cuando Culp realiza una sesión de “kaizen” en una planta, dedica tiempo a explicar a los representantes sindicales cómo se están logrando las mejoras de productividad y qué podrían significar esas mejoras para los trabajadores. Su argumento, dijeron, es que mayores ventas pueden eventualmente respaldar más empleos.

Un exgerente de Danaher, ahora CEO, recordó haberse sorprendido por su primer encuentro con Culp cuando este dirigía Danaher. Durante una sesión de kaizen de una semana en una planta en Saginaw, Michigan, el exgerente dijo que Culp trazó líneas en el piso con un sensei de Japón y ayudó a mover máquinas de una estación a otra junto a ingenieros y soldadores.

“Todos los días hablaba con los líderes de Teamsters, construyendo una relación con ellos. Quería su apoyo”, dijo el exgerente.

La experiencia le mostró al gerente la importancia de que un líder esté dispuesto a trabajar directamente con los empleados y exija el mismo compromiso práctico a sus subordinados.

La historia original de Fortune fue publicada en Fortune.com. Se puede contactar a CEO Daily a través de Diane Brady en diane.brady@fortune.com.