Cada nueva generación que ingresa a la fuerza laboral enfrenta escrutinio sobre su compromiso, y para la Generación Z la acusación se centra en la falta de disposición a mantenerse accesible una vez que termina la jornada laboral. Datos recientes de una encuesta indican que el intercambio que cuestionan está desigualmente ponderado.

Una encuesta de junio de 2026 a 1,006 empleados en EE. UU. realizada por Software Finder encontró que el 69% de los encuestados dijo que estar disponible fuera del horario laboral no había impulsado significativamente su carrera. Solo el 8% le atribuyó un ascenso, mientras el 12% le atribuyó un aumento o bono.

Las desventajas son más fáciles de detectar. El 40% de los encuestados dijo que la disponibilidad fuera de horario había empeorado su equilibrio entre trabajo y vida personal, el 38% dijo que había aumentado su estrés y el 32% dijo que había profundizado su agotamiento.

Ese desequilibrio entre sacrificio y recompensa llega cuando los empleadores se vuelven más avaros con los ascensos. Datos de Workday reportados por Fortune mostraron que las tasas de ascenso disminuyeron en 10 de las 11 industrias que la empresa monitorea durante el primer semestre de 2025.

El desajuste captura el intercambio que los trabajadores están evaluando: la recompensa que los encuestados atribuyen a la disponibilidad fuera de horario es pequeña, mientras que sus costos documentados para el equilibrio entre trabajo y vida personal, el estrés y el agotamiento son generalizados.

Los trabajadores siempre conectados obtienen ganancias modestas a un alto costo

La encuesta separa a los empleados siempre conectados de quienes establecen límites más firmes en su tiempo libre. El grupo siempre conectado sí reporta más beneficios: el 57% dijo que su disponibilidad apoyó su carrera, frente al 8% de quienes ponen límites.

Los ascensos cuentan otra historia. Solo el 17% de los trabajadores siempre conectados atribuyó su disponibilidad a un ascenso, aunque sigue muy por encima del 2% de quienes ponen límites que dijeron lo mismo.

El costo, sin embargo, es alto. Los trabajadores siempre conectados tenían 2.8 veces más probabilidad que quienes ponen límites de reportar mayor agotamiento, 2.6 veces más probabilidad de reportar un peor equilibrio entre trabajo y vida personal, y 2.4 veces más probabilidad de reportar peor sueño.

El tiempo libre ofrece poco alivio. Alrededor del 73% de los trabajadores revisa mensajes laborales durante las vacaciones, y el 51% ha respondido un correo laboral mientras está fuera.

Retroceder conlleva su propio riesgo percibido: el 49% de los encuestados teme que establecer límites pueda dañar su carrera. Esa preocupación no es infundada. En un estudio de 2025 cubierto por Fortune, los gerentes calificaron a los empleados que se desconectaban fuera de horario como más productivos, pero menos comprometidos y menos merecedores de un ascenso, incluso cuando sus evaluaciones de desempeño eran idénticas.

La Generación Z siente la presión menos que sus colegas mayores

Aquí es donde emerge la división generacional. Los encuestados de la Generación Z fueron los menos propensos a sentir presión para responder fuera de horario, con un 65%, frente al 72% tanto de los millennials como de la Generación X. Aun así, cerca de dos tercios de los trabajadores de la Generación Z todavía sienten la presión de mantenerse accesibles: la brecha generacional es de grado, no una salida total.

Sentir menos presión no los ha protegido del costo. El agotamiento empeoró para el 34% de los trabajadores de la Generación Z, el mismo porcentaje que los millennials, frente al 26% de la Generación X.

Jeff LeBlanc, profesor de la Universidad Bentley, etiqueta el antiguo acuerdo como "disponibilidad performatica" en una reciente columna de Fast Company: tratar la visibilidad, en lugar de los resultados, como prueba de compromiso. Él sostiene que la resistencia de la Generación Z desafía las normas laborales, en lugar de reflejar falta de iniciativa. "La Generación Z no ha demostrado que no valore el trabajo duro", escribe.

Los millennials y la Generación X, muchos de los cuales ahora ocupan roles de gestión, pueden ser parte del problema. LeBlanc escribe que esas generaciones "podrían estar agravando estas expectativas" para los trabajadores que tienen a su cargo.

Los hallazgos contradictorios agudizan lo que está en juego: el estudio de 2025 halló que los gerentes penalizan la desconexión percibida incluso con desempeños idénticos, mientras la nueva encuesta muestra con qué rareza la disponibilidad se recompensa con un ascenso. Si los criterios de ascenso se orientan hacia resultados medibles, o si la visibilidad sigue siendo un sustituto del compromiso, es la pregunta que ambos conjuntos de datos dejan sin resolver.

El costo de aparecer

La tensión va más allá de una sola encuesta. En la Encuesta 2026 de la Generación Z y los Millennials de Deloitte, que reunió respuestas de más de 22,500 personas en 44 países, el 48% de la Generación Z y el 45% de los millennials dijeron sentirse agotados.

Esos mismos encuestados están replanteando el ascenso profesional en sí. Como reportó Fortune en junio, solo el 6% de la Generación Z y los millennials en la encuesta de Deloitte nombró alcanzar un puesto de liderazgo como su principal objetivo profesional.

Emma Codd, líder global de inclusión de Deloitte Global, expresó claramente lo que está en juego en el informe: "Cuando aparecer se vuelve más importante que estar bien, las inequidades se profundizan, y el costo se manifiesta en agotamiento, rotación y potencial perdido".

Esta historia fue publicada originalmente en Fortune.com.